Wagner Cassimiro
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As 8 principais falhas na gestão de facilitadores

Se você está pensando em adotar facilitadores no processo de aprendizagem da sua organização ou mesmo já adota, conheça as principais falhas na gestão dessa prática! Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.

A adoção dos facilitadores, também chamados de multiplicadores e de educadores, ocorre quando os próprios colaboradores atuam como mediadores do processo de aprendizagem, sobretudo em ações de aprendizagem formal.

Diversos benefícios podem ser obtidos com esta prática, como: a economia de recursos, o alinhamento estratégico, a promoção da cultura organizacional e da aprendizagem contextualizada. Em alguns casos, a facilitação interna é o único meio para proporcionar a aprendizagem de competências que são específicas e únicas da organização, ou mesmo de traços de uma liderança original.

Entretanto, diversas falhas limitam seu potencial. Veremos aqui quais são as oito principais e pontuaremos recomendações para contorná-las. Vamos lá:

A primeira falha é a seleção sem critérios. Geralmente, escolhe-se a pessoa mais comunicativa, ou a que detém o conhecimento específico, ou pior ainda apenas a mais disponível. É importante definir e ponderar a priori todos seus critérios de seleção e de manutenção, considerando inclusive sua credibilidade, alinhamento de opiniões, facilidade de relacionamento, etc.

A segunda falha é o reforço da abordagem expositiva na formação. Geralmente, os instrutores e consultores de mercado ainda trazem uma abordagem que traduz o foco em conteúdo. Por mais que digam coerentemente sobre andragogia, didática e ofereçam dicas para a facilitação, seu exemplo de prática ainda é em sua maioria o expositivo. Isso, somado a toda experiência de bancos escolares do colaborador, só reforça o modelo professoral.

Para evitar que isso aconteça, é preciso primeiro convencê-los que “dar conteúdo” não é desenvolver competências e a melhor forma é de demonstrar isso é dando o exemplo. Assim, a adoção de estratégias como a sala de aula invertida e a vivência de dinâmicas de aprendizagem “hands on” para expansão de repertório é melhor forma de possibilitar a mudança de pensamento.

A terceira é o espaçamento excessivo entre a formação e a aplicação. Ao distanciarmos muito os estímulos iniciais de aprendizagem da prática é provável que a mudança não ocorra, pois neste período a única coisa certa será o esquecimento. Para que este investimento não seja perdido, é válido programar a formação de facilitadores próximo da execução dos cursos, bem como estruturar job aids em formato de listas de checagem e infográficos sobre os principais pontos a serem lembrados.

A quarta é a falta de avaliação e feedback. Neste tema, é importante considerar gravar as primeiras atuações, testes e reais, e solicitar a avaliação de um especialista em aprendizagem quando não for possível sua presença. Também, os resultados da avaliação de reação precisam ser comunicados, preservando o sigilo do respondente e oferecendo comparações relativas com outros facilitadores.

A quinta é a desconexão com os resultados esperados do negócio. As vezes você tem colaboradores que são muito bons em algo, ou sabem muito sobre um assunto. Pode parecer obvio aproveitar essas habilidades para ofertar uma grade baseada nesses conhecimentos. Porém, o ideal é que a lógica da definição seja com base nas demandas da organização. Então primeiro mapeamos as expectativas e depois buscamos os facilitadores mais adequados para conduzi-las.

A sexta é a delargação da responsabilidade pela formatação do conteúdo. Se a expectativa é que você transfira a responsabilidade pela entrega de um curso completo, saiba que que isso – muito provavelmente – não vai acontecer, ou que terá inúmeras falhas na sua configuração. O primeiro passo é definir papéis e responsabilidades. Afinal você quer um conteudista ou um facilitador?

Caso você espere que ele seja um conteudista, o próximo passo é oferecer orientação, suporte e revisão do design da aprendizagem. Quando possível, colocar o time de designers instrucionais, designers gráficos e audiovisual para trabalhar em conjunto. Caso você espere apenas um facilitador, é prudente conduzir um “train the trainer”. Nele, você irá “treinar o treinador” no passo a passo do curso, a partir de um roteiro prévio com conteúdos e atividades definidos e cronometrados.

A sétima é a carga horária excessiva, ou insuficiente, dos facilitadores. Precisamos lembrar que o colaborador que faz a facilitação na verdade tem outro papel na organização. Quase sempre é um profissional que cede uma parte do seu tempo e dedicação, pois é a pessoa mais apropriada para transmitir este conhecimento. Poucas organizações possuem pessoas dedicadas a esta função, e em geral são organizações de grande porte ou bastante regulamentadas. A recomendação aqui é prever e programar anualmente as escalas de facilitação, considerando aspectos regionais e temáticos, e dimensionando reserva de facilitadores.

Por fim, a oitava falha é a falta de reconhecimento. A recomendação é obviamente estruturar uma política de reconhecimento de participação e para os melhores facilitadores, cultivando o orgulho e a satisfação em exercer com excelência o papel.

E para finalizar adicionamos ainda que por mais benchmarkings que sejam feitos, a gestão e o reconhecimento dos facilitadores é algo bastante peculiar à organização. Cada uma encontra suas próprias ferramentas para valorizar esta rica atuação!

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