Wagner Cassimiro
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Série Chris Surdak | 3 de 6 | Aprendizagem organizacional

Chris, no seu livro você defende a ideia de que empresas devem parar de evitar cometer erros e começar a transformá-los em uma fonte de aprendizado. Como uma empresa grande pode fazer isto?

Normalmente é bem difícil, pois por 30 ou 40 anos nós temos recompensado pessoas por evitar riscos, por garantir que não erramos e então por melhorar constantemente eliminamos nossa habilidade de inovar. E agora nós estamos em um período onde há uma grande mudança em como empresas podem usar tecnologia para adquirir novas capacidades e novos serviços, exatamente ao mesmo tempo em que nos ensinamos a não assumir riscos e nunca errar, então grandes empresas estão trabalhando com uma desvantagem.

Uma empresa pequena, um Uber, um Airbnb podem assumir estes riscos, ver se funciona e quando dá certo, eles têm acesso imediato a bilhões de pessoas e é por isso que uma empresa como o Uber pode surgir e em cinco anos ou menos valer tanto. Então dentro das nossas empresas já existentes, onde temos tido tanto medo de assumir riscos e tentar gerenciar os riscos, é hora de começar a mudar isto e arriscar.

Como você chega lá? Uma das primeiras coisas que você deve fazer é mudar como você mede as pessoas, como mede o sucesso e então como você recompensa as pessoas, os comportamentos pelos quais você recompensa as pessoas.

Estas são as ferramentas que temos usado para fugir do risco e agora devemos usar estas mesmas ferramentas para começar a abraçar um certo grau de risco para que possamos aprender novas coisas.

E então o terceiro passo é que você deve identificar as pessoas que estão propensas a assumirem o risco. Não é suficiente pedir para as pessoas assumirem risco. Algumas pessoas querem, outras não. Então Jerks (Arremessadores), como citei no livro, aquelas são as pessoas que você quer identificar e você deve querer medi-los diferentemente e dá-los recompensas diferenciadas para que eles produzam resultados diferentes.

Conversei com diversas grandes empresas que questionam “as pessoas que temos que são inovadoras, todas nos deixam”. Bem, é porque você não os recompensou e não os mediu, você não queria que eles assumissem riscos, então eles saíram. Então você precisa identificar aquelas pessoas e tratá-las diferente para que eles fiquem e inovem para você ao invés de contra você.

No seu livro você defende a ideia de que pessoas devem estar engajadas emocionalmente. Por que você pensa isto?

Se estamos falando sobre lidar com nossos medos e falando sobre assumir riscos, é algo emocional. E, então, o lado racional dos seus colaboradores vai dizer “não vale a pena assumir riscos”. Você deve deixá-los emocionalmente engajados.

Tanto medo como desejo. Existem duas coisas que motivam as pessoas, medo e desejo, e com frequência, medo é um motivador muito melhor, mas se eu puder usar ambos balanceados e encontrar pessoas, engajá-las emocionalmente para que possam superar seus medos e tentarem algo novo, então começaremos a ver inovação. E então, muitos empreendedores que respeitamos, Steve Jobs e outros, estas são as pessoas que assumiram tremendos riscos, estavam engajadas no processo e sentiram que era algo que precisavam fazer. Então, o engajamento emocional para fazer as pessoas se sentirem investidas no que estão fazendo, se torna crítico para o sucesso.

Muito obrigado!

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Chris, in your book you defend the idea that companies must stop avoiding mistakes and start to transform them in a source of learning. How could a large organization do it?

It’s often very difficult, because for 30 or 40 years we have been rewarding people for avoiding risk, for making sure that we don’t make mistakes and so by constantly improving we eliminate our ability to innovate. And now we’re at a time where there’s dramatic change in how companies can use technology to get new capabilities and new services at just the time when we’ve taught ourselves to never take risks and never make mistakes, so large companies are working at a disadvantage.

A small company, an Uber, an Airbnb can take these risks, see if it works and then when it works, they have an immediate access to billions of people and that’s why a company like Uber can come around in five years or less and be worth so much. So inside of our existing companies where we’ve been very afraid of taking risks and try to manage risk it’s time to start changing that and actually take risks.

How do you get there?

One of the first things you must do is you need to change how you measure people, how you measure success and then how you reward people, the behaviors that you reward people for.

These are the tools that we’ve used to try to get away from risk and now we must use those same tools to start embracing a degree of risk so we start learning new things.

And then the third step is you need to identify the people that are willing to take the risk. It’s not enough to ask for people to take risks. Certain people want to, other people don’t. So Jerks as I’d mentioned in the book, those are the people you want to identify and you want to measure them differently and give them different rewards so that they will produce different outcomes.

I talked to many large companies that ask “the people that we have that were innovative, they all leave”. Well it’s because you didn’t reward them and you didn’t measure them, you didn’t want them to take risks and so they left. So you need to identify those people and treat them differently so that they stay and they innovate for you instead of against you.

In your book you defend the idea that people must be emotionally engaged. Why do you think it?

If we’re talking about dealing with our fears and talking about taking risks, that is an emotional thing. And so the rational side of your employees is going to say “it’s not worth taking the risks”. You have to make them emotionally engaged. Both fear and desire. There’s two things that motivate people, fear and desire and fear is a much better motivator often. But if I can use both in balance and find people, engage them emotionally so that they can get past their fear and try something new, then we’ll start to see innovation. And so, many of the entrepreneurs that we all respect, Steve Jobs and so forth, these are people that took tremendous risks, were engaged on the process and they felt like it was something they must do. So the emotional engagement in getting people to feel vested in what they’re doing, becomes critical for success.

Thank you!

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