Wagner Cassimiro
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Série José Hipólito |1 de 6| – Fim da avaliação de desempenho, mito ou verdade?

Olá! Estou aqui com José Hipólito, especialista em gestão de pessoas, para falar sobre o fim da avaliação de desempenho, mito ou verdade? Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.

Hipólito, a avaliação de desempenho está caindo em desuso?

Essa é uma pergunta que muitas vezes o pessoal tem feito para nós. Recentemente nas mídias tem se discutido que avaliação de desempenho é coisa do passado, não se usa mais, é arcaico. Mas é importante nós entendermos, até para discutirmos o momento atual, um pouco da origem da discussão da avaliação de desempenho e da sua finalidade.

Avaliar desempenho, avaliar a atuação das pessoas, sempre foi algo existente nas organizações. Naturalmente, se eu tenho que pensar sobre promoção, sobre alocação, sobre desenvolvimento do profissional, eu preciso fazer um balanço sobre a atuação dessa pessoa, conseguir identificar quais são os aspectos positivos e as dificuldades desse profissional. Isso se dá através de algum mecanismo de avaliação.

A questão é se essa avaliação tem que ser feita a partir de um processo mais estruturado, ou se ela pode ser feita de uma maneira mais informal, com menos critérios, mais fluida.

Agora, o que vamos percebendo no histórico de evolução de gestão de pessoas é que esse processo de avaliação mais fluido pode trazer algumas dificuldades para as organizações. Por quê? Se eu não estabeleço claramente quais são as regras do jogo, sob que critérios, sob que perspectivas eu vou analisar o desempenho do profissional, eu corro o risco de cada gestor analisar as suas equipes sob uma régua diferente.

E aí as pessoas conversam na base e não sabem dizer o que a organização de fato gostaria de ver na sua atuação, o que a organização valoriza, no que a organização acredita. Por conta disso, as empresas foram ritualizando o processo de avaliação de desempenho. Foram criando critérios de avaliação estruturados, que servem para passar a mensagem para o profissional do que a organização espera da sua atuação, e a partir desses critérios foi convidando os gestores a fazerem esse olhar sobre o desempenho de cada profissional.

O que nós sentimos em muitas organizações é que se eu não tenho um ritual institucionalizado, o processo não flui. É por isso que é muito comum você instituir esse ritual, você acompanhar o desempenho do profissional de uma forma mais ritualizada. E com o tempo você pode ir sentindo a oportunidade de reduzir a quantidade de critérios.

Então no início do processo de avaliação de desempenho se você não tem isso muito maduro, a tendência é que você cobre do gestor o exercício desse papel de avaliar, cobre do gestor o exercício de dar o feedback de uma forma mais contínua. E você necessariamente tem que colocar um pouco mais de critérios à disposição desse gestor, porque é justamente a explicitação do critério que possibilita um diálogo mais concreto entre gestor e profissional.

Na medida em que este processo vai sendo incorporado pela organização, a tendência é que você possa diminuir o número de critérios, você não precisa ritualizar tanto esse processo porque ele passa a fazer parte da dinâmica organizacional como algo mais natural, ele passa a ser incorporado.

Então, na minha leitura, as organizações que estão caminhando por um processo e que estão dizendo que estão deixando de fazer avaliação de desempenho, na verdade é porque elas atingiram tal grau de maturidade, que esse processo já flui naturalmente, eu não preciso de um ritual burocrático para que ele aconteça, de fato. Agora, são exceções. Quando observamos um dos casos citados, que é o caso da GE, são mais de 50 anos de aprendizagem em torno desse processo.

O risco que eu vejo é que algumas organizações ao verem a chamada que as organizações estão abandonando o seu processo de avaliação de desempenho é tudo o que elas queriam né, “não preciso mais investir tempo nesse processo, não preciso mais gastar energia falando de avaliação de desempenho”, mas o fato é que se ela não colocar energia, ela nunca vai chegar em um grau de desenvolvimento de gestão de pessoas que possa de fato reduzir a quantidade de critérios utilizados.

E quais os riscos de uma organização abandonar a avaliação de desempenho sem ter atingido esse grau de maturidade?

O risco é, primeiro, cair num excesso de subjetividade. Na medida em que você não tem um critério estruturado por parte da organização, qualquer critério é válido. E nós vemos isso acontecendo em muitas organizações. Por exemplo, é comum que um profissional vá buscar o seu gestor solicitando um aumento remuneratório, ou solicitando uma promoção. E quando o gestor pergunta “Por que você quer uma promoção? Fundamentado em quê? ” E a pessoa vem com aquela ideia de que “Eu quero porque estou há muito tempo na organização”.

“Ou porque eu vou casar”.

“Ou porque eu vou casar, ter filho, aumentar o meu nível de despesas. Ou porque eu acabei de concluir minha pós-graduação, olha aqui meu diploma, sou merecedor de um reconhecimento”. O problema de você não estruturar estes critérios é que você não cria essa base comum para o diálogo. Então, tudo é válido. Na hora em que a organização rejeita o argumento do profissional “puxa a organização não reconhece as pessoas, ela não valoriza os seus quadros”, mas talvez a pessoa esteja olhando um critério que não seja um critério válido.

A sugestão é que de fato você siga esse processo. Primeiro você institui o critério, dissemina esse critério, e a partir dele você começa a dialogar. Na medida em que você vai dialogando, isso vai sendo incorporado. Mas eu não queimaria etapas por um risco de cair em um excesso de subjetividade e falta de padrão dentro da organização, de cada gestor utilizar sua régua própria.

Ok, muito obrigado!

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