Wagner Cassimiro
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Série José Hipólito |2 de 6| – Tipos de avaliação de desempenho e de pessoas

Olá! Estou aqui com José Hipólito, especialista em gestão de pessoas, para falar sobre tipos de avaliação de desempenho. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.

Hipólito, quais são os tipos de avaliação de desempenho?

A minha área de especialização é de remuneração e recompensas. Mas alguns anos atrás, até por conta dessa reflexão de quais são os instrumentos que suportam as decisões de remuneração, eu fiz um levantamento da prática nas organizações em termos de avaliações de desempenho, fiz um levantamento conceitual também, e nós chegamos à classificação de que hoje é comum nas organizações até quatro tipos de instrumentos de avaliação de desempenho.

Na origem do processo de avaliação de desempenho tudo estava encaixado no mesmo guarda-chuva, era só um tipo de avaliação, como se ela pudesse dar conta de todas as perspectivas de atuação dos indivíduos. Mas na medida em que as organizações foram se tornando mais sofisticadas, mais complexas e as pessoas se tornando mais exigentes nessa relação com a organização, foi se percebendo a necessidade de se olhar as pessoas por várias lentes, sob vários prismas.

Por exemplo, eu posso olhar a pessoa sobre o ponto de vista de resultados. Se ela cumpre as metas e desafios que foram postos para ela. Essa é uma perspectiva de análise. Agora, pelo fato dela ter cumprido os desafios, será que ela merece um reconhecimento? Será que ela merece uma promoção, uma remuneração? Não necessariamente. Eu acho que temos que olhar para a pessoa de uma forma mais ampla. Posso ter uma pessoa que, de fato, entregou os resultados que eram pretendidos, mas para alcançar esses resultados ela passou por cima de todo mundo, por exemplo, e criou um ambiente infernal ali.

Então, certamente, eu não vou reconhecer esse profissional olhando somente por uma perspectiva. Então, uma das possibilidades é olhar a pessoa sob o ponto de vista de metas e realizações. Uma outra perspectiva de análise é de olhar a pessoa sob um ponto de vista mais comportamental.

A maior parte das organizações trabalham com esses dois olhares, o olhar qualitativo, que é o comportamental, e o olhar quantitativo que está associado a metas. Mas isso também não é o suficiente. Eu posso ter uma pessoa, por exemplo, um analista pleno que desempenha muito bem o seu trabalho como analista pleno, ele tem um comportamento adequado, alinhado com os valores da organização, e não necessariamente ele está qualificado para ser promovido para analista sênior.

Tem uma terceira dimensão que está associada ao grau de complexidade das atribuições desse profissional, o quanto essa pessoa nesta interação com a organização está assumindo mais responsabilidades, está lidando com trabalhos cada vez mais sofisticados. Essa é uma terceira dimensão.

Então, posso olhar meta, comportamento e posso olhar o desenvolvimento do profissional, o grau de complexidade das suas atribuições e responsabilidades. E é comum hoje as organizações terem matrizes de análise de desempenho que correlacionam essas variáveis, uma variável de empresa quantitativo, que é metas, e variáveis de natureza qualitativa. Algumas empresas colocam na qualitativa só o comportamento, e outras que têm modelos de gestão por competência mais modernos acabam trabalhando um olhar qualitativo que conjuga o comportamento com o nível de responsabilidade e com o nível de complexidade.

E qual seria a quarta?

A quarta dimensão, nós procuramos dentro de uma categoria genérica, enquadrar todos aqueles instrumentos de análise do profissional, que vem da psicologia, que podem estar associados a um olhar. O perfil, ou o potencial do profissional. Então, a análise de perfil tem vários instrumentos, MBTI, DISC, Quantum, e outros instrumentos desta natureza.

E na análise de potencial você tem instrumentos que procuram capturar o grau de complexidade que a pessoa consegue lidar.

E quais são os erros mais comuns que as áreas de gestão de pessoas comentem ao aplicar essas quatro dimensões de avaliação?

Bela pergunta. Na verdade, o que percebemos é que boa parte das organizações não têm muita clareza em relação as essas diversas naturezas presentes nos instrumentos de avaliação e, portanto, pecam na hora de pensar quem é o avaliador, quem faz o papel de avaliador neste processo, e quais as consequências que você utiliza as informações, com que finalidade?

Por exemplo, é muito comum você pegar instrumentos de análise mais sofisticados, que pegam comportamento e nível de desenvolvimento e convidar os pares daquele profissional para fazer uma análise do seu desempenho. Ou eventualmente se convida um subordinado para avaliar seu chefe no que diz respeito ao nível de responsabilidade do seu chefe. O subordinado tem condição de avaliar pessoas do ponto de vista comportamental, ele tem condição de avaliar se o chefe dá feedback ou não, se ele orienta desenvolvimento do trabalho, ou não. Mas dificilmente ele consegue capturar se o seu chefe consegue exercer plenamente o seu papel de chefe. Porque esse papel não é compactuado com esse profissional, é compactuado com o gestor dele, então, essa pessoa não consegue enxergar na plenitude o conjunto de responsabilidades do seu gestor.

Esse é um primeiro pecado. Em determinado momento, dentro da área de gestão de pessoas, se falou muito desse processo de avaliação 360 graus, virou um modismo. Não estou dizendo que o 360 graus não seja útil, mas ele é útil para uma determinada finalidade, para um determinado tipo de instrumento de avaliação, e não se aplica a qualquer tipo de situação.

Um segundo erro comum nos processos de avaliação é você utilizar o resultado para uma finalidade que não é dele, que não tem aderência ao instrumento. Vou procurar exemplificar. Quando nós trabalhamos com questão da remuneração variável, uma recomendação técnica é de que a remuneração seja subsidiada por informações que venham de um instrumento métrico de avaliação de desempenho, ou seja, que seja fruto da análise de metas. Mas é muito comum as organizações colocarem que 70% da remuneração variável é com base em metas e 30% é em cima de um aspecto comportamental, por exemplo, a partir de como é a relação da pessoa, como interage com o grupo, coisas dessa natureza.

O que acontece quando eu faço esse vínculo, qual é a tendência? É natural que um avaliador, um gestor, se ele tiver o poder de dar ou não a remuneração variável para a sua equipe, a tendência é que ele queira dar essa remuneração variável, a tendência é que ele seja pressionado pela equipe para dar a remuneração variável. Já que isto está na minha mão, na avaliação qualitativa a minha tendência é fazer uma avaliação super benéfica, super benevolente, sobre o profissional, acima daquilo que estou percebendo na realidade.

E quanto pior o resultado organizacional, mais eu vou compensar na parte qualitativa. Então aqueles 70% que ele teria direito se a organização batesse as suas metas. “A organização não bateu as suas metas, coitado, ele tem esposa, tem filho, tem as contas para pagar, então, já que eu não quero penalizar tanto o profissional eu vou dar nota máxima nestes 30% comportamentais para que a pessoa receba uma parte do seu bônus no final do ano”.

Na hora em que eu fiz isso, o resultado da avaliação qualitativa já não diz mais nada sobre a pessoa. Já não diz os seus aspectos positivos, já não diz as suas dificuldades, já não ajuda no processo de planejamento do trabalho, já não ajuda na questão do treinamento e desenvolvimento, e eu acabo tendo instrumentos de avaliação que servem só para justificar a remuneração.

Esse é um erro muito comum hoje em dia nos processos de avaliação, você relacionar de forma direta, quase que matematizado, o resultado de uma avaliação como consequência. E quando você faz isso, a tendência de pôr a perder todo o processo é muito grande.

Ok, muito obrigado!

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