Wagner Cassimiro
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Série José Hipólito |4 de 6| – Planejamento da força de trabalho

Olá! Estou aqui com José Hipólito, especialista em gestão de pessoas, para falar sobre elaboração do planejamento da força de trabalho. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.

Hipólito, como as organizações podem elaborar o planejamento da força de trabalho?

Nós temos visto diferentes metodologias para fazer este planejamento. O caminho mais clássico é pelo estudo de processos e pela oportunidade de racionalizar estes processos.

Normalmente uma área técnica de processos ou consultoria faz um estudo de como a área opera hoje, faz um estudo das possibilidades de racionalização, evita redundâncias de atividades, foca no que é essencial. E a partir dali tem uma nova forma daquela área atuar. Neste processo de definição dessa nova forma da área atuar você acaba dimensionando quais atividades são inerentes àquela área e qual a carga horária necessária para a execução daquelas atividades.

Então, a partir dessa análise, do olhar mais clássico, que o pessoal chamava de estudo de tempos e movimentos, você acaba dimensionando a quantidade de horas necessárias conforme o volume de trabalho e por tabela fica definindo qual a quantidade de profissionais necessários.

Agora, o que temos percebido também, não desclassificando a metodologia, pois qualquer metodologia eu tenho que fazer um olhar sobre aquilo que tem que ser entregue, sobre as atividades necessárias, esse estudo é fundamental, mas percebemos que em muitas organizações este estudo fica por conta de uma área técnica, ou por conta de uma consultoria, e vai acontecer de uma forma muito episódica e acontecem ocasionalmente dentro das organizações.

E hoje a necessidade de quadro muda de uma forma muito rápida e o risco que eu corro é de eu dimensionar uma necessidade hoje, faço um investimento enorme de tempo para dimensionar essa necessidade, mas daqui a três ou quatro meses mudou o processo, mudou a tecnologia e aquela informação já não é mais válida. O caminho que temos visto que é mais eficiente neste sentido é de colocar essa atribuição para o gestor.

O gestor deve ter clareza que uma parte do seu papel é de atingir resultados com uma minimização de custos, isso é uma responsabilidade desse gestor e ele precisa ser qualificado para isso. Se esta incumbência está na mão do gestor ele pode fazer isso o tempo todo. Ou seja, se eu estou na iminência de perder um profissional, porque ele vai se aposentar, eu consigo me antecipar a esta ação e formar uma pessoa como substituta. Se eu estou na iminência de introduzir uma nova tecnologia eu consigo antecipar esse movimento e verificar como essa tecnologia vai impactar na minha necessidade de quadro.

Essa mudança de perspectiva é fundamental. Trazer o gestor, convidar o gestor para que ele seja um agente atuante deste processo. O desempenho desse gestor tem que ser medido por isto também, o quanto que eu estou conseguindo de fato alcançar resultados com a estrutura de custos relativamente baixa.

Mas em muitas organizações tamanho é poder. Há uma tendência natural do gestor não querer cortar a própria carne e fazer crescer mais a sua própria estrutura. Como lidar com esta situação?

Isso é verdade. Essa percepção de que tamanho é poder vem desde os métodos tradicionais de pesagem de cargos, um dos critérios de pesagem de cargos era quantos subordinados você tem. Então, isso sempre foi trabalhado como um processo de valorização do profissional. Mas precisamos mudar este modelo mental.

A pessoa não pode ser reconhecida só por ela ter muita gente. Ela tem que ser reconhecida porque ela está agregando valor, está lidando com questões de alto impacto para a organização, questões sensíveis, questões estratégicas. E ela tem que dar respostas a estas questões otimizando o quadro, esta é uma das responsabilidades do gestor. Agora, para desmistificar isso não é algo que eu consiga fazer do dia para a noite. É um processo. Tanto que muitas organizações têm trabalhado comitês para discutir aspectos relacionados à gestão de pessoas e uma das pautas do comitê é justamente a questão do planejamento do quadro. Como eu posso tirar o melhor possível do quadro que eu tenho hoje? E colocar na pauta que o gestor não pode ser medido só pela quantidade de pessoas. Esse é um critério do passado. Ele tem que ser medido pela agregação de valor e pela capacidade dele de gerar resultado com uma estrutura enxuta de custos.

E em linhas gerais, quais são os fatores críticos de sucesso neste processo de planejamento da força de trabalho?

O primeiro aspecto, eu vejo que é o patrocínio político da direção. A direção tem que realmente entender qual é a finalidade deste processo e ela tem que estar em um papel orientador dos seus gestores em relação à expectativa de resultado com este processo.

Eu vejo que muitas vezes o gestor solicita quadro não porque simplesmente ele quer mais poder e quer aumentar o número de pessoas, e sim porque ele enxerga que a sua área tem entregas a serem feitas para a organização e este quadro é o recurso necessário para gerar estas entregas. Quando, por outro lado, ele começa a dialogar com a alta direção ele começa a perceber que aquela atividade que ele julgava ser importante talvez não esteja sendo vista por ninguém. Não tem ninguém testando aquela informação, aquele trabalho que ele está realizando. Porque é muito comum nós introduzirmos novas atividades nas nossas rotinas, mas quando muda a estratégia, muda a prioridade e nós esquecemos de tirar essas atividades. Então, o primeiro aspecto é esse, a alta direção servindo como orientadora desse processo.

Um outro aspecto é a qualificação do gestor para que ele desempenhe esse papel de dimensionamento do quadro. É importante que ele entenda o seu papel, entenda a importância de conter custos dentro da organização e seja instrumentalizado, entenda um pouco de processos, entenda um pouco de sequenciamento de atividades, dialogue com outros gestores para ver as oportunidades de otimização e introduza na sua agenda um espaço para parar para analisar de alguma forma mais estruturada e com algum distanciamento crítico se as atividades estão sendo feitas da melhor maneira possível.

Um terceiro agente desse processo, que é fundamental, é a área de apoio, seja a área de processos, seja a área de estratégia, seja a área de recursos humanos, dando subsídios para este gestor pensar também, dando subsídios para que este gestor possa fazer uma análise de forma mais adequada. Na nossa leitura, este processo requer aprendizagem. É muito comum que no primeiro movimento do planejamento da força de trabalho alguns gestores tenham muita dificuldade de propor um quadro mais enxuto do que ele tem hoje. Mas na medida em que isso vem para uma discussão mais colegiada ele é provocado por outros gestores, que perguntam se não existe uma oportunidade de racionalização na área dele, ele vai mudando o modelo mental e vai se assenhoreando deste papel de grande comandante daquele grupo para obtenção de resultados.

Ok, muito obrigado.

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