Wagner Cassimiro
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Série Parker |6 de 6| – Distorções na avaliação de desempenho

Olá, estou aqui com Marcelo Madarász, Diretor de Recursos Humanos da Parker, para falar sobre distorções no modelo de avaliação de desempenho. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.

Marcelo, quais as principais distorções no modelo de avaliação de desempenho?

Eu não vou nem mencionar o dado histórico de em quem momento a avaliação de desempenho foi criada… a partir de guerra… não vamos entrar nisso. Mas a avaliação de desempenho que deveria estar a serviço de contribuir para que os resultados sejam atingidos de uma maneira interessante para a organização acaba sendo algo que vai na contramão. A partir do momento em que o colaborador não se vê representado naquela meta, por exemplo, “Eu nem posso contribuir para isso, por que essa meta me foi imposta? ”. Aí a avaliação de desempenho vai na contramão, cria um grande estresse dentro da organização, uma frustração e um sofrimento desnecessário.

E como a organização pode evitar que isto aconteça?

É necessária coerência quando você define uma meta. Por exemplo, você quer criar uma cultura de trabalho em equipe e os resultados vão ser atingidos pela somatória de esforços e de repente você dá uma meta individual que vai na contramão disso. Então, é necessária uma coerência a partir do momento do líder que está em um primeiro nível percebe que o cascateamento, o desdobramento daquela meta que vai permitir que ele atinja o seu resultado, mas cada um tendo o seu nível de contribuição.

Então, se a avaliação de desempenho está coerente com este objetivo a ser atingido, muito bom, ponto positivo para a empresa. Só que nem sempre é isto que acontece. E aí você vê um estresse organizacional, times frustrados porque aquela meta, ou é impossível de ser atingida, ou ela é contraditória com a meta do time do lado, ou seja, existem várias incoerências que acabam prejudicando o resultado final e a avaliação de desempenho a serviço disto.

E agora tentando conectar ela aos demais sistemas de gestão de pessoas, como ela pode ser coerente e bem integrada com esses demais?

Por exemplo, imagine um processo de remuneração que não esteja profundamente vinculado ao desempenho. Você cria uma distorção e um sentimento de injustiça muito grande. Então, só para citar um dos outros subprocessos, se você tem um processo justo de avaliação de desempenho, a remuneração deve estar a serviço disto e o clima organizacional vai refletir isto, porque não há nada pior do que o sentimento de injustiça ou que que de alguma maneira o outro está sendo favorecido em detrimento da minha própria contribuição.

Então, coerência e consistência são duas palavras-chave para que gestão de pessoas dentro da organização possa ajudar a estratégia de uma maneira muito positiva.

Marcelo, você poderia falar sobre a conexão da avaliação de desempenho e a parte de desenvolvimento?

Claro. Empresas que tradicionalmente usavam um modelo muito clássico de avaliação de desempenho estão de alguma maneira evoluindo e adotando, por exemplo, conversas aprofundadas de feedback. Então, deixa de ser uma coisa mecânica e atrelada exclusivamente a metas, como você vai atingir os resultados, mas a algo que esteja ligado com o desenvolvimento do colaborado.

E o feedback neste sentido vai exatamente de encontro a esta necessidade, porque cada colaborador tem o desejo de saber se ele está indo bem, e se não está que tipo de ajuste e de correção que ele pode ter. Desta forma você aprofunda algo que poderia ser muito mecânico de contribuição para resultados para algo que é “olha, eu contribuo e eu evoluo e me desenvolvo a partir desta contribuição”.

Muito obrigado!

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