Wagner Cassimiro
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A “mea culpa” da educação corporativa

 

Por que temos dificuldade em gerar resultados?

Clark Quinn publicou no livro “Revolutionize Learning & Development” (2014) 13 motivos pelos quais os resultados não surgem nas universidades corporativas e nas áreas de aprendizagem e desenvolvimento. Cada motivo é suportado por pesquisas da ASTD, atual American Talend Development, e por outras entidades. Vamos conhecê-las?

Um, atuação inadequada. Somente 43% dos respondentes da pesquisa promovida pela ASTD em 2012 acreditam que são altamente eficazes no alcance dos objetivos de aprendizagem. Em outra pesquisa, 77% das pessoas discordaram da sentença “nossas pessoas estão crescendo na velocidade suficiente para dar conta das demandas do negócio”. Ambas pesquisas, denotam que as áreas de educação não estão suportando a estratégia da organização e não conseguem corresponder com as expectativas de atuação.

Dois, foco em eventos. Foco em cursos, foco em informações, foco em apresentações. A pedagogia está errada, sobretudo para aqueles que não são novatos na organização. Depois de 2 dias a pessoa já terá esquecido mais de 70% do que foi dito, segundo a curva de esquecimento de Ebbinghaus. Outra pesquisa da ASTD (2010) aponta que menos de 35% dos respondentes acreditam que seus esforços de design instrucional são eficazes, e por coincidência a principal ferramenta utilizada nas organizações é a instrução em sala de aula, com presença em 95% das organizações participantes da pesquisa (ASTD, 2010).

Três, falta de preparo da equipe de educação. A maior barreira para o sucesso é a falta de pessoas qualificadas na área com as competências e habilidades requeridas (ASTD, 2010). Não só menos de 15% estão alinhados com as fronteiras do conhecimento da área, em termos de novas técnicas de aprendizagem e tecnologias (ASTD, 2011), como as habilidades mais requeridas por estes profissionais configuram a lista das piores avaliadas, segundo pesquisa do Learning Performance Institute (2013). Enfim, este é o profissional responsável por desenvolver competências.

Quatro, foco de atuação errado. A atenção tem sido no quantitativo, ou seja, em ampliar os recursos educacionais e não no qualitativo, ou seja, em promover a experiência de aprendizagem mais adequada para cada competência. Assim, só aumentamos nosso repositório de coisas inúteis e não cumprimos os objetivos de aprendizagem.

Cinco, falta de engajamento. Pessoas aprendem com o coração. Assim, não podemos desconsiderar os aspectos emocionais da aprendizagem.  Entretanto, não é o que acontece. O foco fica todo na cognição e elementos como motivação, tensão, ansiedade, comprometimento, autoconfiança, empatia, entre outros são deixados de lado.

Seis, prática insuficiente. Falar não desenvolve. As pessoas só aprendem a fazer, fazendo. Até parece simples, afinal para aprender a dirigir é preciso dirigir; para aprender dançar é preciso dançar e por aí vai. Agora, o que é feito nas empresas é o seguinte: vamos desenvolver a formulação de estratégias de nossos executivos, então chamamos um acadêmico para contar teorias sobre estratégias; vamos desenvolver gestão de projetos, então chamamos um expert para falar de gestão de projetos; vamos desenvolver a liderança, e convidamos a uma palestr um guru motivacional. Faltam desafios educacionais e sobram boa vontade e recepção passiva de informação.

Sete, falta de interação social. Embora as pessoas aprendam com as outras, as ações educacionais dificilmente contemplam interações planejadas e colaborativas. No máximo, é oferecido uma ferramenta de fórum crua sem regras sociais, moderação e engajamento.

Oito, suporte ao desempenho não é utilizado como solução. A área de educação irracionalmente prefere resolver suas demandas da forma mais complicada e ineficiente possível.  Como já mencionado, por força do hábito todas suas demandas são resolvidas com cursos, embora em várias ocasiões seria mais recomendável utilizar job aids e suportar o trabalho em seu próprio ambiente. É preciso compreender que o produto não é fazer as pessoas aprenderem, mas sim o de elevar a performance e a capacidade de entrega destas pessoas na direção correta.

Nono, soluções rígidas. Embora a aprendizagem informal corresponda entre 70% e 80% da aprendizagem no trabalho e que 97% das pessoas acreditem que a aprendizagem informal desempenha um papel na aprendizagem organizacional (ASTD, 2013), mais de 75% delas não possui ação alguma de aprendizagem informal em suas organizações (ASTD, 2013).

Décimo, mal uso das avaliações. Turmas formadas, pessoas capacitadas, horas de treinamento, acessos feitos, notas de reação, entre outros, têm sido o foco das avaliações.  Estes indicadores de processo são sobrevalorizados, enquanto que os verdadeiros resultados e impactos no negócio não são mensurados. Como analogia, a maior preocupação é em remar mais do que direcionar o leme do barco na direção correta. Para onde vamos?

Onze, pautada em diversos mitos. Chavões e teorias não aplicáveis, ou não fundamentadas cientificamente, são os mantras que ainda persistem e proliferam. Já foi comprovado que se adaptar aos famosos estilos de aprendizagem não resulta em mais aprendizagem (PASHLER et al, 2008), tampouco que existam diferenças de aprendizagem entre gerações (BLAUTH et al, 2011). Por fim, o Cone de Dale, aquele que diz que as pessoas aprendem mais segundo alguns formatos é uma grande invenção sem respaldo algum (THALHEIMER, 2006).

Doze, barreiras à mudança. Algumas barreiras impedem a evolução e o aprimoramento da atuação. Alheios à área temos fornecedores de solução que empurram seus produtos a todo custo sem se preocupar com seu sucesso na organização, e stakeholders que não debatem assuntos de desenvolvimento tão afundo por não entenderem de aprendizagem. Mas as verdadeiras barreiras à mudança são as que estão impregnadas em nossas próprias cabeças. Processos, modelos e mindset engessados culminam nos problemas já citados.

Treze, pouca credibilidade. Por fim, participantes não aderem às ações educacionais e executivos cortam investimentos em tempos de crise. Isso só mina as iniciativas de aprendizagem. Entretanto, falta de credibilidade é consequência e não causa do insucesso!

Espero que este banho de água fria não tenha deixado você triste. Reconheça, reflita sobre estes motivos e siga em frente na busca de resultados! Continuaremos a contribuir com seu desenvolvimento, mas para isso é importante que você fique conectado. Até a próxima!

Texto adaptado de QUINN, C. Revolutionize learning & development. San Francisco: Wiley, 2014.

Fontes citadas:

ASTD. Instructional systems design: today and in the future. Alexandria: ASTD Press, 2010.

ASTD. Better, smarter and faster. How web 3.0 will transform learning in high-performing organizations. Alexandria: ASTD Press, 2011.

ASTD. Developing results: aligning learning’s goals and outcomes with business performance measures. Alexandria: ASTD Press, 2012.

ASTD. Informal learning: the social evolution. Alexandria: ASTD Press, 2013.

BLAUTH, C.; McDANIEL, J.; PERRIN, C.; PERRIN, P. Age-based stereotypes: silent killer of collaboration and productivity. Tampa: AchiveGlobal, 2011.

LEARNING AND PERFORMANCE INSTITUTE. The LPI capability map: six month report. LPI, 2013.

PASHLER, H.; McDANIEL, M.; ROHRER, D.; BJORK, R. Learning styles: concepts and evidence. Psychological science in the public interest, 9(3), 105-119. 2008.

THALHEIMER, W. People remember 10%, 20%… Oh Really? Boston: Work-learning research, 2006.

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