Olá! Estou aqui com Roberto Dumani, executivo de recursos humanos, que já atuou em organizações como Cielo, Unilever e HSBC. E aqui nós falaremos sobre o RH estratégico. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Dumani, o que é o RH estratégico?
É um prazer estar aqui com você e poder compartilhar um pouco da minha experiência, do que eu vivenciei. Eu acho que o RH estratégico é um recursos humanos que entrega valor tanto para o colaborador, como para os acionistas. Temos empresas em vários estágios de amadurecimento em relação a essa questão, com o tempo eu tenho visto cada vez mais empresas com o RH atuando estrategicamente, principalmente na questão de gerar valor para o colaborador, porém existe uma grande oportunidade do RH estratégico de amadurecer a sua capacidade de entregar valor para o acionista, que facilita o papel dele de entregar valor para o colaborador.
E o que um gestor de recursos humanos deve fazer para transformar o seu RH em um RH estratégico?
Acho que começa definindo bem o que ele pode entregar. Uma proposta de valor para os colaboradores e uma proposta de valor para os acionistas. Essa é a primeira coisa, afinal, o RH vai entregar o quê?
A segunda coisa é o que é preciso para organizar isso? Na minha experiência, os modelos que eu tenho notado que conseguiram evoluir para um RH estratégico são modelos de operação que conseguiram organizar bem a agenda operacional, a agenda tática e a agenda estratégica de recursos humanos.
Dessa maneira conseguiram evitar de cair na armadilha imensa que é a armadilha de trabalho operacional de RH. Acho que aquele modelo que define um Centro de Serviços de RH, uma célula de Business Partners e um Centro de Expertise, que na verdade é uma área de inovação de recursos humanos, e é um modelo que, na minha experiência, eu tenho percebido que tem ajudado mais para a área de RH se organizar e poder entregar uma contribuição mais estratégica para as organizações.
Qual é o maior desafio de trabalhar com essas três estruturas?
Acho que é explicar a organização, o papel de cada uma, explicar inclusive a própria área de recursos humanos. E entender que esta estrutura parte de uma premissa de interdependência, então, é muito difícil que a célula de Business Partners seja bem-sucedida se o centro de serviços não estiver funcionando bem. Porque se o Centro de Serviços não funcionar bem, o BP não vai conseguir entregar a parte estratégica e tática dele, ele vai cair no operacional.
Ao mesmo tempo se o Centro de Expertise não conseguir atuar como motor de inovação de recursos humanos, ele não vai conseguir prover o Business Partner de alternativas de gestão que sejam interessantes para a liderança, que consigam se adequar bem àquela organização, àquela cultura específica. Entender essa interdependência é muito importante e explicar isso para a organização é fundamental.
Ok, muito obrigado.
