Olá! Estou aqui com Gustavo Mancanares Leme, Gerente Executivo de RH e Comunicação do Grupo Baumgart, para falar sobre evolução organizacional. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Gustavo, qual é o momento que o Grupo Baumgart vive hoje?
O Grupo Baumgart é um grupo de oitenta e um anos, familiar, que surgiu na zona norte [de São Paulo]. Ele é composto hoje por Vedacit, que é a nossa indústria, o ramo imobiliário que envolve hotelaria, o shopping Center Norte, o shopping Lar Center e o Expo, e o ramo de agronegócio que tem mineração e agropecuária.
E o momento dele é de transição da família, do modelo onde eles estão como principal executivo para um modelo de governança, no qual estamos solidificando a entrada de CEOs de mercado, e um reposicionamento da cultura e do momento de construção do futuro.
E qual é o papel do RH neste processo?
O papel do RH neste processo é de apoiar essa transição para ser uma transição que de fato preserve os valores da família, que nos trouxe até aqui, e que ajude na entrada dos CEOs, dos outros profissionais de mercado e dos atuais funcionários, que carregam a história da empresa, a introduzir novos ingredientes culturais que têm um foco maior em inovação e mercado.
O papel do RH é de criar um ambiente propício onde a geração de conhecimento de fato seja valorizada, e com isso revisitar políticas, processos, programas, mas sempre com o pé no chão e trabalhando de maneira muito simples.
E quais são os desafios que vocês enfrentam neste processo?
Em toda empresa familiar o grande desafio tem a ver com resistência. E a história do nosso grupo não é diferente, é um grupo sólido e vitorioso, então mexer em time que está ganhando não é fácil.
A grande resistência está em saber e entender primeiro o que nos trouxe até aqui. Quando nós temos um diagnóstico cultural e sabemos o que fazemos bem fica muito mais fácil em reconhecer o que nós não vamos mudar. E a partir disso introduzir de maneira muito colaborativa ingredientes da mudança.
Nós estamos construindo, por exemplo, novos comportamentos do grupo. Decidimos sair daquele conceito de competência e ir para um conceito de comportamento porque fica mais fácil de explicar e mais fácil de construir. E esses comportamentos passaram a quase 40 pessoas discutindo, desde a terceira geração familiar aos novos CEOs, a um grupo que nós criamos chamado “Kopien”, que no alemão significa “exemplar”, então é um grupo de mudança, e envolvemos diferentes níveis hierárquicos da empresa para construir os comportamentos.
Esses comportamentos são a base para discutirmos esse processo de mudança, de evolução da cultura. Com isso a resistência a mudança tende a ser menor porque nós envolvemos as pessoas para dialogar e construir o que precisamos mudar. O próprio processo de construção de comportamento foi um processo de tomar consciência do que eu deveria começar a fazer e não faço hoje.
Do outro lado a resistência em mudar está porque nós passamos a valorizar mais quem busca conhecimento. E em todo grupo de sucesso a tendência natural é de que as pessoas invistam muito mais tempo na empresa do que na carreira. Esse movimento de geração de conhecimento que é alavancado pelos comportamentos faz com que as pessoas entrem em uma zona de desconforto, de busca e não mais esperar que algo vai chegar da empresa. E esse movimento também gera resistência. Quando as pessoas vão entendendo que a busca do conhecimento alavanca resultados e resultado alavanca crescimento na carreira e na vida, as pessoas vão pegando gosto por esse processo.
Ok, muito obrigado!
