Hi, my next guest is Axelle Bagot, Teaching Fellow at Harvard Kennedy School, and we will talk about adaptive leadership. I’m Wagner Cassimiro and this is the Espresso3.
Hi Axelle!
Hello! Thank you for having me.
First of all, what is adaptive work?
Adaptive work is the work we want to do, when we want to change some things. We go from the current reality, when there’s things that don’t go well, when we understand that the system needs to be fixed and we want to go to a desired reality when things get better. The work we have to do between this current reality and this desired reality very often has to do with behaviors, values, beliefs, it has to do with people and not with tools. And that’s the difference for us in adaptive leadership, between technical work, that has to do with tools, methods, processes, things that require expertise, authority and management and adaptive work that requires leadership, that requires listening to people and helping them change some things in their behaviors, values and beliefs.
OK! And why is it so important nowadays?
Because, very often, we think that change is only a technical thing. For instance, in a hospital, when we want to change the software to register the patients we think it’s only a technical problem, we just need to change the software. But actually, what we don’t pay attention to is the expertise that some people developed using this software. They feel like they are experts, they know how to it, they know how to do it quickly and they don’t have to ask questions, they just do the work. And when we ask them to do things differently, they are going to resist, because, first they have to learn something new and second, they have to accept that they are not going to be an expert anymore. They have to go back to being a beginner, a learner and that’s not easy, specially in a work environment where you have to be fast, efficient, where thing have to go quickly because you want to be able to take care of the patient.
And how could we create this environment inside a company?
So, we can create this environment in the company by anticipating. Every time we want to create a change in any environment, whether it’s technology or structure, or organization of the work, or when we want to launch a new project, the first question the leadership has to ask itself is “how is it going to impact people? What are the losses at stake for them? Is it going to question their identity, their expertise? Is it going to create conflict? And if yes, how can we anticipate this conflict and how can we hold people through this change?”.
So it really requires listening, observing and before launching the change it requires sitting down those people and explaining to them what is going to happen and really listen to their feedback on what is going to happen.
Now could you give me several tips to implement this concept?
Yeah! So, first, we have a tendency, the medical sector is a very good example to rely on authority, because it’s a very hierarchical structure. You have the boss, the deputy boss and then the information and the orders go from top to bottom and what we want to implement is really generating pockets of leadership and to generate these pockets of leadership, we’ll need to develop this policy of listening to people. Maybe, for the chief of the service, it’s going to be every Thursday afternoon between two and three, she or he are going to have an open-door policy. The door of their offices are going to stay open so that anyone who want to share a problem, an idea, or an observation can come and share what’s going on because it’s good to have this information in mind, it’s also good to have suggestions that come from people, for instance the nurses, that know the patients very well.
So, if you block the access to the information the nurses have then there are many things that you are not going to understand. This open-door policy can be an example. There are many other examples, it’s generating leadership, supporting new ideas and having this culture where the hierarchical structure doesn’t prevent people from really finding new ways to serve the work, because all the different corporations in a hospital work together for the same purpose and sometimes we forget that because we want to focus on getting through the day because we’re tired, or we want to do something because we know very well how to do it and we think about personal recognition, but the very reason we are here is to ensure that the patient is in good health. So everyone needs to collaborate and work together for this specific purpose.
OK! Thank you!
Sure, thank you very much!
TRADUÇÃO
Olá, minha próxima convidada é Axelle Bagot, Teaching Fellow na Harvard Kennedy School, e falaremos sobre liderança adaptativa. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Oi Axelle!
Olá! Obrigado por me convidar.
Primeiro de tudo, o que é trabalho adaptativo?
O trabalho adaptativo é o trabalho que queremos fazer quando queremos mudar algumas coisas. Nós saímos da realidade atual, quando há coisas que não correm bem, quando entendemos que o sistema precisa ser consertado e queremos ir para uma realidade desejada onde as coisas melhoram. O trabalho que temos que fazer entre essa realidade atual e essa realidade desejada muitas vezes tem a ver com comportamentos, valores, crenças, tem a ver com pessoas e não com ferramentas. E essa é a diferença para nós na liderança adaptativa, entre o trabalho técnico, que tem a ver com ferramentas, métodos, processos, coisas que exigem experiência, autoridade e gerenciamento e trabalho adaptativo que requer liderança, que requer ouvir as pessoas e ajudá-las a mudar algumas coisas em seus comportamentos, valores e crenças.
OK! E por que é tão importante hoje em dia?
Porque, muitas vezes, pensamos que a mudança é apenas uma coisa técnica. Por exemplo, em um hospital, quando queremos mudar o software para registrar os pacientes, achamos que é apenas um problema técnico, só precisamos mudar o software. Mas, na verdade, o que não prestamos atenção é a experiência que algumas pessoas desenvolveram usando esse software. Eles se sentem especialistas, sabem como fazer, sabem como fazê-lo rapidamente e não precisam fazer perguntas, apenas fazem o trabalho. E quando pedimos a eles que façam as coisas de maneira diferente, eles vão resistir, porque, primeiro eles têm que aprender algo novo e segundo, eles têm que aceitar que eles não serão mais especialistas. Eles têm que voltar a ser um principiante, um aprendiz e isso não é fácil, especialmente em um ambiente de trabalho onde você tem que ser rápido, eficiente, onde a coisa tem que ir rapidamente porque você quer ser capaz de cuidar do paciente.
E como poderíamos criar esse ambiente dentro de uma empresa?
Então, podemos criar esse ambiente na empresa se antecipando. Toda vez que queremos criar uma mudança em qualquer ambiente, seja a tecnologia ou estrutura, ou organização do trabalho, ou quando queremos lançar um novo projeto, a primeira pergunta que a liderança tem que fazer é: “como é que isso vai impactar as pessoas? Quais são as perdas em jogo para eles? Vai questionar sua identidade, sua especialidade? Isso vai criar conflito?”, e se sim, “como podemos antecipar este conflito e como podemos manter as pessoas através desta mudança?”.
Por isso, é necessário escutar, observar e, antes de iniciar a mudança, é necessário reunir aquelas pessoas e explicar o que vai acontecer e realmente ouvir o feedback deles sobre o que vai acontecer.
Agora você poderia me dar dicas para implementar este conceito?
Sim! Então, primeiro, temos uma tendência, o setor médico é um bom exemplo para depender na autoridade, porque é uma estrutura muito hierárquica. Você tem o chefe, o vice-chefe e, as informações e as ordens vão de cima para baixo e o que queremos implementar é realmente gerar bolsões de liderança e para gerar esses bolsões de liderança, precisaremos desenvolver essa política de escutar as pessoas. Talvez, para o chefe do serviço, seja todas as tardes de quinta-feira de tarde entre as duas e as três, ela ou ele vai ter uma política de portas abertas. A porta de seus escritórios ficará aberta para que qualquer pessoa que queira compartilhar um problema, uma ideia ou uma observação possa vir e compartilhar o que está acontecendo, porque é bom ter essa informação em mente, também é bom ter sugestões que vêm de pessoas, por exemplo as enfermeiras, que conhecem muito bem os pacientes.
Então, se você bloquear o acesso às informações que os enfermeiros têm, há muitas coisas que você não vai entender. Essa política de portas abertas pode ser um exemplo. Há muitos outros exemplos, é gerar liderança, apoiar novas ideias e ter essa cultura onde a estrutura hierárquica não impede que as pessoas realmente encontrem novas maneiras de servir o seu trabalho, porque todas as diferentes corporações em um hospital trabalham juntas para o mesmo propósito e algumas vezes nos esquecemos disso porque queremos nos concentrar em acabar o dia porque estamos cansados, ou queremos fazer algo porque sabemos muito bem como fazê-lo e pensamos em reconhecimento pessoal, mas a própria razão pela qual estamos aqui é para garantir que o paciente esteja em boa saúde. Então, cada um precisa colaborar e trabalhar em conjunto para esse propósito específico.
OK! Obrigado!
Muito obrigada!
