So, we’re back with Axelle and now we’re going to explore the implementation of the adaptive work.
I’m Wagner Cassimiro and this is the Espresso3.
Axelle how could we implement the adaptive work?
So, to start the adaptive work, there are many things we need to do. First, we need to help people accept the idea, the hypothesis that change might be needed. In the system, you have people who really want change and they need it and you have people who are going to resist change. You need to understand the reasons why they will resist change and you need to try to be supportive of these people who want to create change and sometimes you are a part of these people who are not going to get well served by change, you’re going to have to, yourself, change values, beliefs, behaviors.
That’s not easy to do and very often it leads to conflict between these two factions of people who are opposed because change comes with the losses we talked about previously.
For instance, for a sixty-year-old teacher who’ve been teaching all her life long, when we ask her to change her teaching methods, it’s difficult to do, it requires a lot of work and it questions a lot of the expertise that she’s been deploying over the last thirty years for instance. You need to hold someone in this process of change and, very often, when there’s conflict arising, it’s interesting because it can be seen as a form of work avoidance.
If I start yelling at you, it’s going to be about the yelling at you, it’s not going to be about the reason, the why I’m yelling at you. When you want to exercise leadership and really work on this change, it really is important for you not to focus on the conflict, but to focus on the reasons of the conflict. And this is exactly what needs to be discussed.
There is a saying about warfare, what is avoided in the warfare? What are the discussions that cannot happen anymore and that leads people to decide to kill each other instead of discussing? We have many examples of that in the international relations environment, for instance.
Could you explore more tips to overcome these conflicts?
Yeah! To overcome the conflicts first we need to help people reconnect with their purposes. Why they are here. What do they want to achieve together?
There is this graph that we use in adaptive leadership, it looks like a meeting table and it has all the different people involved in the project that we’re working together that are sitting at this table and you need to hear from all of them to understand what’s at stake for each of them, what’s the adaptive work in terms of changing beliefs, values, behaviors that needs to happen and you need to hold them together. Earlier in the conference I was using this metaphor of the pressure cooker, you want to put people in the pressure cooker, you put the lentils, with the carrots, with the potatoes and you want each other, under pressure to influence each other and learn from each other. That’s difficult to do, but that’s always a very meaningful work that people enjoy doing.
What else?
My personal favorite is getting on the balcony. The metaphor is quite funny. Imagine you are in a discotheque and you can either be on the dance floor and you’re dancing and you see the three or four people who are around you and usually these people are your friends. You understand how they think, and what they do. Whereas if you go in this discotheque, you climb the stairs, you go on the balcony and you now see many more people and you see some dancing, some having a drink, some are staying by themselves and now you understand what’s going on because you’ve been zooming out a little bit, you’ve been enlarging your perspective on things and you can see the factions. You see people getting well along, you see people who are not getting so well along, you see what’s going on from the balcony and, I think when you want to exercise leadership, when you want to create change and in times of crisis, one need to absolutely go do the back and forth between the balcony and the dance floor, because when you act, when you make a decision you are on the dance floor, but right after just get on the balcony so you understand what is the impact of what you just said or you just did. How do people react? Where are they? It helps me come to another one of my favorites and that’s really help people locate themselves on this graph that we’ve been talking about, the disequilibrium graph. You want people to be in the learning zone, you want them to grow together, to change together, but you also don’t want to lose them, don’t want to get them so angry that they explode literally by being angry or quitting.
By getting on the balcony, you can think about where are people. Today in the meeting she seemed very frustrated, he seemed very angry and, there’s something going on. Either I need to have a one-on-one conversation with them or invite them for coffee, or maybe it’s time for a team building exercise. Maybe we need to go outside of the office and do something together to remember that we are all together in this pressure cooker that we’re trying to achieve something together.
OK thank you!
Sure, of course! Thank you very much!
TRADUÇÃO
Então, estamos de volta com Axelle e agora vamos explorar a implementação do trabalho adaptativo.
Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Axelle como poderíamos implementar o trabalho adaptativo?
Então, para começar o trabalho adaptativo, há muitas coisas que precisamos fazer. Primeiro, precisamos ajudar as pessoas a aceitar a ideia, a hipótese de que a mudança pode ser necessária. No sistema, você tem pessoas que realmente querem mudar e precisam e você tem pessoas que vão resistir à mudança. Você precisa entender as razões pelas quais elas resistirão à mudança e você precisa tentar dar apoio a essas pessoas que querem criar mudanças e às vezes você faz parte dessas pessoas que não vão ser bem servidas pela mudança, você terá que, você mesmo, mudar valores, crenças, comportamentos. Isso não é fácil de fazer e muitas vezes leva a um conflito entre essas duas facções de pessoas que se opõem, porque a mudança vem com as perdas de que falamos anteriormente. Por exemplo, para uma professora de sessenta anos que ensinou a vida toda, quando pedimos a ela que mude seus métodos de ensino, é difícil fazer, requer muito trabalho e questiona muito a especialização que ela tem utilizado nos últimos trinta anos, por exemplo. Você precisa manter alguém nesse processo de mudança e, com muita frequência, quando há conflitos surgindo, é interessante, porque pode ser visto como uma forma de evitar o trabalho.
Se eu começar a gritar com você, vai ser sobre o grito com você, não vai ser o motivo, o porquê eu estou gritando com você. Quando você quer exercer liderança e realmente trabalhar nessa mudança, é importante que você não se concentre no conflito, mas se concentre nas razões do conflito. E isso é exatamente o que precisa ser discutido.
Há um ditado sobre a guerra, o que é evitado na guerra? Quais são as discussões que não podem mais acontecer e que levam as pessoas a decidirem se matar em vez de discutir? Temos muitos exemplos disso no ambiente de relações internacionais, por exemplo.
Você poderia explorar mais dicas para superar esses conflitos?
Sim! Para superar os conflitos, primeiro precisamos ajudar as pessoas a se reconectarem com seus propósitos. Porque estão aqui? O que eles querem alcançar juntos?
Existe esse gráfico que usamos na liderança adaptativa, parece uma mesa de reunião e tem todas as pessoas diferentes envolvidas no projeto que estamos trabalhando juntas sentadas nesta mesa e você precisa ouvir todas elas para entender o que está em jogo para cada um deles, qual é o trabalho adaptativo em termos de mudança de crenças, valores, comportamentos que precisam acontecer e você precisa mantê-los juntos. Mais cedo na conferência eu estava usando uma metáfora da panela de pressão, você quer colocar as pessoas na panela de pressão, você coloca as lentilhas, com as cenouras, com as batatas e você quer que cada um, sob pressão, influencie os outros e aprendam uns com os outros. Isso é difícil de fazer, mas esse é sempre um trabalho muito significativo que as pessoas gostam de fazer.
O que mais?
Meu predileto é subir para o terraço. A metáfora é bem engraçada. Imagine que você está em uma discoteca e você pode estar na pista de dança, está dançando e vê as três ou quatro pessoas que estão ao seu redor e geralmente essas pessoas são seus amigos. Você entende como eles pensam e o que eles fazem. Considerando que, se você vai nesta discoteca, você sobe as escadas, você vai no terraço e agora você vê muito mais pessoas e você vê algumas dançanado, algumas bebendo, algumas sozinhas e aí você entende o que está acontecendo porque você se afastou um pouco, você ampliou sua perspectiva sobre as coisas e você pode ver as facções. Você vê as pessoas se dando bem, vê pessoas que não estão se dando muito bem, você vê o que está acontecendo do terraço e, eu acho que quando você quer exercer liderança, quando quer criar mudanças e em tempos de crise, precisa, absolutamente, ir e voltar entre o terraço e a pista de dança, porque quando você age, quando você decide, você está na pista de dança, mas logo depois é só ir para o terraço para entender o impacto do que você acabou de dizer ou acabou de fazer. Como as pessoas reagem? Onde estão? Isso me ajuda a chegar a outro dos meus favoritos e isso realmente ajuda as pessoas a se localizarem nesse gráfico sobre o qual estamos falando, o gráfico de desequilíbrio. Você quer que as pessoas estejam na zona de aprendizado, você quer que elas cresçam juntas, mudem juntas, mas você também não quer perdê-las, não quer deixá-las tão irritadas que elas explodem literalmente ficando bravas, ou desistindo, ou algo do tipo.
Ao entrar no terraço, você pode pensar onde estão as pessoas. Hoje, na reunião, ela parecia muito frustrada, ele parecia muito zangado e havia alguma coisa acontecendo. Ou eu preciso ter uma conversa individual com eles, ou convidá-los para um café, ou talvez seja hora de um exercício de construção de equipe. Talvez tenhamos que sair do escritório e fazer algo juntos para lembrar que estamos todos juntos nessa panela de pressão que estamos tentando conquistar algo juntos.
OK, obrigado!
Com certeza! Muito obrigado!
