Today, my guest is Nigel Paine. He’s an expert in Learning and Development and we will talk about the main pitfalls in leadership development. I’m Wagner Cassimiro and this is the Espresso3.
Nigel, what are the common mistakes that we need to avoid in leadership development?
There are a number of very basic mistakes that organizations make and the end point of those mistakes is wasted money and zero leadership development. A process that leads nowhere.
Now the main three things that people do that they should avoid at all costs is believe firstly that leadership development is context free. That you and I can do the same leadership development program and without any reference to our different working environments, the different cultures we have to live in, maybe the different languages that we speak, somehow, miraculously, that generic development will allow us to do a better job back in our country, back in our company. It’s not true!
Leadership development with no context is valueless, so that’s the first thing that people should at all costs avoid.
The second thing is this obsession with models. We have to get the right model for leadership development. For example, we have to decide whether we want resonant leaders, or servant leaders, or powerful leaders, or any of the other six or seven well known models that exist. The truth is, they are pretty much the same. If you take the outcomes of each of those models and shuffle them up and throw them on the floor, it’s impossible to tell one from the other. Forget about the models, use whichever one suits you. Focus on the right context for the right people at the right time and focus on the impact of leadership development, do not focus on getting the model right, you’re wasting your time.
And the third critical pitfall is the idea that somehow you can embody or process leadership programs in your organization without consulting line managers. The truth is, that the line manager has the power to destroy any of your most beautifully constructed leadership. Destroy it no in complex way, but a very simple way. By simply saying “this is rubbish, I don’t agree with it, do what I tell you, I’m the manager, I know what you should do, ignore all that stuff that you learned in the corporate university”.
Those are the three things, the really critical things. Forget about models, absolutely forget about models. Secondly, completely take on board your line manager. Make them a partner and a friend in the leadership process. And thirdly deliver everything that you deliver, this is probably the most important, everything you deliver is in context. It’s about you, your job, your company, the world you inhabit, so that when you become a practicing leader, you try to do things differently, you know what you have to do in your job and in your context.
Very simple points, but those simple points if they’re adhered to, will save companies, millions and millions of dollars, or reais.
We discussed about things to avoid. And what are the things we should embrace?
Right! Again, I think this is very simple and very important. The first thing is that you have to understand the kind of leadership problem you’re trying to solve. The idea of just having leadership development because it is good, or worthy, or the CEO wants it, it’s a nonsense. You need to say, specifically, “These are the problems in this organization and we want to eliminate these issues forever!”. So, you have a problem you’re trying to solve and you work backwards, so you start with: This is the change we want to see. In order to deliver that change, these are the practices that leaders have to do differently. In order to help leaders do things differently, these are the resources that we need to deploy.
You do exactly the opposite of the usual model, which is “let’s have a generic context free leadership program, this is the content and at the end of the day, leaders will, somehow, magically, change their performance.”
Oh, no, they won’t!
Simple as that. They won’t do it!
It’s very important that you work on the problem. Secondly, if you want endorsement and support, you have to confront the reality of the poor leadership in your organization. And the impact on your staff. If you can have some case studies, showing how poor leadership destroys lives, destroys values, destroys jobs, destroys economic benefit, you’ll have the executive team biting at your hands, “we must have this”.
If you just say leadership development is good, we should invest in it, I don’t think that’s a good enough reason. I’ve got to have a real problem to solve and you’ve got to have some graphic examples of how poor leadership does things really, really badly.
The final point is that you have to have consequences for noncompliance. For example, if one the things you’re trying to create as an environment which is higher trust, because there are problems with trust in your organization, you cannot have exceptions, you cannot have some leaders ignoring the recommendations and other leaders embracing the recommendations. In leadership, you have 100% compliance or in effect “0” compliance.
For leaders who say “I don’t agree, I don’t want this”, you should have consequences. And the consequences ultimately should be “you’re no longer working in this organization. However good you are, you either come with us, or you go.” Or better, “You’re not understanding the full impact. I want you to think again, I want you to modify your behavior and we will monitor that and give you a second chance”. But if someone takes that second chance and still does not comply, they have to go. Simple as that.
OK! Thank you!
And don’t miss the continuation of this interview.
TRADUÇÃO
Hoje meu convidado é Nigel Paine. Ele é um especialista em Aprendizagem e Desenvolvimento e nós falaremos sobre as principais armadilhas no desenvolvimento de liderança.
Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Nigel, quais são os erros comuns que precisamos evitar no desenvolvimento da liderança?
Há uma série de erros básicos que as organizações cometem e o resultado desses erros é o desperdício de dinheiro e o desenvolvimento de liderança zero. Um processo que leva a lugar nenhum.
Agora, as três principais coisas que as pessoas fazem que devem evitar a todo custo é acreditar, primeiramente, que o desenvolvimento da liderança não precisa de contexto. Que você e eu podemos fazer o mesmo programa de desenvolvimento de liderança e sem qualquer referência aos nossos diferentes ambientes de trabalho, as diferentes culturas em que temos que viver, talvez as diferentes línguas que falamos, de alguma forma, milagrosamente, este desenvolvimento genérico nos permitirá fazer um melhor trabalho em nosso país, de volta à nossa empresa. Não é verdade!
O desenvolvimento da liderança sem contexto não tem valor, então essa é a primeira coisa que as pessoas devem evitar a todo custo.
A segunda coisa é esta obsessão com modelos. Temos que obter o modelo certo para o desenvolvimento da liderança. Por exemplo, temos que decidir se queremos líderes ressonantes, líderes servidores ou líderes poderosos, ou qualquer um dos outros seis ou sete modelos conhecidos que existem. A verdade é que eles são praticamente os mesmos. Se você pegar os resultados de cada um desses modelos, embaralhá-los e jogá-los no chão, é impossível distinguir um do outro. Esqueça os modelos, use o que lhe servir. Concentre-se no contexto certo para as pessoas certas no momento certo e concentre-se no impacto do desenvolvimento de liderança, não se concentre em obter o modelo certo, você está desperdiçando seu tempo.
E a terceira armadilha crítica é a ideia de que, de alguma forma, você pode incorporar ou processar programas de liderança em sua organização sem consultar os gerentes de linha. A verdade é que o gerente de linha tem o poder de destruir qualquer uma das suas lideranças mais bem construídas. Destrui-las não de maneira complexa, mas de uma maneira muito simples. Simplesmente dizendo: “isso é besteira, eu não concordo com isso, faça o que lhe digo, sou o gerente, sei o que você deve fazer, ignore todas as coisas que você aprendeu na universidade corporativa”.
Essas são as três coisas, as coisas realmente críticas. Esqueça os modelos, realmente esqueça os modelos. Em segundo lugar, envolva completamente seu gerente de linha. Faça deles parceiros e amigos no processo de liderança. E em terceiro lugar entregar tudo o que você entrega, este é provavelmente o mais importante, tudo que você entregar esteja no contexto. É sobre você, seu trabalho, sua empresa, o mundo em que você mora, de modo que, quando você se torna um líder praticante, tenta fazer as coisas de maneira diferente, sabe o que precisa fazer em seu trabalho e em seu contexto.
Pontos muito simples, mas esses pontos simples, se forem seguidos, pouparão empresas, milhões e milhões de dólares, ou reais.
Nós falamos coisas para evitar. E quais são as coisas que devemos adotar?
Certo! Mais uma vez, acho que isso é muito simples e muito importante. A primeira coisa é que você precisa entender o tipo de problema de liderança que está tentando resolver. A ideia de apenas ter desenvolvimento de liderança porque é bom, ou digno, ou o CEO quer, é um absurdo. Você precisa dizer, especificamente, “Esses são os problemas desta organização e queremos eliminar esses problemas para sempre!”. Então, você tem um problema que está tentando resolver e trabalha de trás para frente, então você começa com: Esta é a mudança que queremos ver. Para entregar essa mudança, essas são as práticas que os líderes devem fazer de forma diferente. Para ajudar os líderes a fazerem as coisas de maneira diferente, esses são os recursos que precisamos implantar.
Você faz exatamente o oposto do modelo usual, que é “vamos ter um programa de liderança livre de contexto genérico, esse é o conteúdo e, no final das contas, os líderes, de alguma maneira, mudam magicamente seu desempenho”.
Oh, não, eles não vão!
Simples assim. Eles não farão isso!
É muito importante que você trabalhe no problema. Em segundo lugar, se você quiser endosso e apoio, você tem que enfrentar a realidade da liderança fraca em sua organização. E o impacto na sua equipe. Se você tiver alguns estudos de caso, mostrando como a liderança fraca destrói vidas, destrói valores, destrói empregos, destrói benefícios econômicos, você terá a equipe executiva comendo em suas mãos, “precisamos ter isso”.
Se você apenas disser que o desenvolvimento da liderança é bom, devemos investir nisso, não acho que seja uma razão boa o suficiente. Eu tenho que ter um problema real para resolver e você tem que ter alguns exemplos gráficos de como a liderança fraca faz as coisas muito, muito mal.
O último ponto é que você tem que ter consequências para o descumprimento. Por exemplo, se uma das coisas que você está tentando criar em um ambiente que é a maior confiança, porque há problemas com confiança em sua organização, você não pode ter exceções, você não pode ter alguns líderes ignorando as recomendações e outros líderes adotando as recomendações. Na liderança, você tem 100% de conformidade ou, na prática, 0 de conformidade.
Para os líderes que dizem “não concordo, não quero isso”, você deve ter consequências. E as consequências, em último caso, devem ser “você não está mais trabalhando nessa organização. Por melhor que você seja, você vem conosco ou saia.” Ou melhor: “Você não está entendendo o impacto total. Eu quero que você pense de novo, eu quero que você modifique o seu comportamento e vamos monitorar isso e te dar uma segunda chance”. Mas se alguém toma essa segunda chance e ainda não cumpre, ele precisa ir. Simples assim.
OK! Obrigado!
E não perca a continuação desta entrevista.
