Você sabe como lidar com o excesso de demandas de aprendizagem? Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Próximo ao fim de mais um ciclo, inicia um novo processo orçamentário. Assim, as áreas de treinamento, de educação corporativa e de aprendizagem e desenvolvimento levantam as demandas da organização, das áreas e das pessoas para definir as ações do próximo período.
Ao longo do processo já é possível compreender que o volume de solicitações e de oportunidades identificadas é muito grande. Então, surge um sentimento de tensão e de frustação por não ser capaz de atender todas as solicitações na qualidade desejada. Ou mesmo por não ficar satisfeito com os resultados esperados.
Toda a demanda quando analisada individualmente faz sentido de ser atendida. O problema existe quando temos recursos escassos e não podemos atender todas, o que acontece naturalmente em 100% das vezes. Assim, cada escolha envolve uma renúncia. E é neste momento de decisão crítica que os erros acontecem…
Logo, os profissionais mais experientes se dão conta que atender todas as demandas com o mesmo nível de atenção só contribui para o tratamento superficial, descomprometido e pouco efetivo de cada ação. Logo, é necessário saber priorizar adequadamente a demanda, envolvendo stakeholders relevantes no processo, para se alcançar os resultados esperados.
Veremos agora uma sequência de passos para tratar as demandas de aprendizagem no planejamento das ações do próximo ciclo.
O primeiro passo é compreender a capacidade de execução. Para isso, é necessário um autoconhecimento da própria área de aprendizagem, pensando em competências da equipe, orçamento, carga de trabalho, rede de parceiros e ferramentas disponíveis. Aqui é importante ressaltar que uma parte desta capacidade já está alocada e consumida por programas e ações do portfolio que ocorrem todos os anos.
Além disso, o fator mais importante é o tempo, bem mais do que os recursos financeiros. Até porque, por mais que se tenha uma rede qualificada de parceiros para ampliar a capacidade, a atuação independente resultará em uma solução genérica com pouca apropriação e integração no processo e com baixa internalização dos conhecimentos na organização.
Pensar na capacidade do último período também é um ponto de partida. Entretanto não devemos pensar apenas em volume, devemos considerar também a qualidade desta entrega.
O segundo passo é compreender as demandas. Cada oportunidade identificada deve ser qualificada com um breve diagnóstico inicial para se ter uma visão mais clara das ações e de seus respectivos impactos nos negócios, estimativas de investimentos e sobretudo quanto de atenção e de tempo cada uma requisitaria.
O terceiro passo é estabelecer os critérios de priorização. Para que a decisão seja pautada por um processo racional é preciso definir critérios de julgamento como: importância, urgência, impacto no negócio, alinhamento com os direcionadores, complexidade, pessoas envolvidas, vida útil da solução, entre outros. Obviamente o impacto no negócio é o critério que merece maior peso na decisão.
O quarto passo é a priorização propriamente dita. Inicia-se com um filtro inicial, afinal nem tudo é resolvido com aprendizagem. Ou já de partida se trata de uma demanda muito isolada e pouco representativa para a organização. Por outro lado, outras possuem prioridade inquestionável como os programas obrigatórios e as demandas higiênicas, sem as quais o negócio não funcionaria em suas funções mais básicas.
Após julgar cada ação nos critérios estabelecidos, classificam-se todas em uma ordem de prioridade, construindo uma espécie de curva ABC adaptada. Este ponto é crucial, pois as ações estabelecidas na faixa “A” deverão ter um tratamento diferenciado. Aprofundando e realizando por completo o diagnóstico de necessidades de aprendizagem.
As ações classificadas na faixa “B” terão uma diretriz de simplificação da entrega. Afinal o ótimo é o inimigo do bom. O importante aqui é que a ação ocorra, mesmo sem toda a perfeição e atenção aos detalhes.
As ações classificadas na faixa “C”, já de menor impacto ou de menor urgência, deverão ser postergadas para o próximo período por falta de braços para execução. Justificando e negociando adequadamente com os envolvidos.
As ações classificadas na faixa “D”, sem impacto, deverão ser direcionadas para outras áreas responsáveis, ou mesmo rejeitadas. Afinal é importante também saber falar não. Aqui também são contempladas as ações já apontadas no filtro como pouco relevantes.
O quinto e último passo é naturalmente o planejamento, que envolve a alocação de responsáveis, a determinação de prazos limites, a estimativa de recursos, algumas atividades iniciais, entre outros elementos comuns a abertura de um projeto. Aqui começa um diagnóstico mais aprofundado para os itens prioritários. Por isso recomendo a série de cafezinhos específicos sobre Diagnóstico de Necessidades de Aprendizagem já publicada no Espresso3.
E para finalizar destaco a importância do papel da comunicação e do envolvimento da governança, de patrocinadores e de especialistas das áreas. É fundamental a atuação alinhada com estes atores para que dê mais transparência e credibilidade ao processo e que legitime as decisões. Evitando descontentamentos e atritos políticos desnecessários.
Pense em como adotar esta lógica em seu próximo ciclo de planejamento e gestão da aprendizagem em sua organização. Compartilhe este cafezinho com seu líder e mobilize sua área para uma atuação mais assertiva. Até mais!
