Voltamos diretamente do CBTD 2018, agora conversando com a Cristina Leal, Superintendente de Gente e Gestão e a Déborah Oliveira, Líder de Inovação Corporativa da WIZ sobre as aplicações do Design Thinking.
Olá, voltamos aqui diretamente do CBTD 2018 e agora estou a Cristina e com a Deborah da WIZ e nós vamos falar sobre a aplicação do Design Thinking no desenho de soluções de aprendizagem.
Eu sou o Wagner Cassimiro e este é o Espresso3!
Debora, qual a contribuição do Design Thinking para a construção de soluções de aprendizagem e por que vocês decidiram utilizar esta abordagem?
Bom, viemos falando bastante na verdade de conseguir trazer vários conhecimentos não originais ou tradicionais de RH para construir estas soluções. O principal ponto do design thinking é sairmos de uma mentalidade em que construímos para alguém e irmos para a que construímos com alguém.
Isso parte desde você conseguir entender realmente qual é aquele problema. Às vezes nós, como RH, temos uma visão já de tempo trabalhando juntos e conseguir achar que entendemos bem este problema e descobrimos que, na verdade, quando nós nos conectamos e conseguimos conversar vamos além disto. Entender realmente o problema na voz do nosso cliente e a partir daí todo o processo sendo feito juntos. Eu entendo o problema, proponho uma solução, mas imediatamente já coloco o usuário, o colaborador em contato com esta solução para vermos se é isto mesmo e em cima do feedback vamos iterando, trazendo um pouco das metodologias ágeis para nós. No final conseguimos uma solução que se conecte com aquele problema que identificamos no começo.
Cristina, me conta um pouco desta experiência que vocês tiveram.
Como a Deborah falou, usamos o método de Design Thinking e metodologias ágeis. Criamos uma squad de gente para trabalhar a jornada de experiência do colaborador na WIZ. Entendemos com profundidade oque ele sentia, o que não estava legal, quais eram as expectativas, e em cima deste trabalho profundo que fizemos de entendimento, priorizamos trabalhar liderança e feedback.
Em liderança criamos um modelo de gestão, que é um guia de cultura, boas práticas, associados aos comportamentos esperados deste líder. Começamos a falar para ele o que era esperado e como ele poderia colocar isto no dia a dia dele, como ele poderia se comportar, o que ele deveria fazer, gamificamos isto. Criamos selos para gamificar o quanto eles estavam evoluindo em cada competência e isto fez com que gerasse uma motivação muito maior nas pessoas, um engajamento muito maior em cima deste assunto.
Paralelo a isto criamos uma solução de feedback. Na verdade, buscamos uma solução existente de aplicativo de feedback que atendesse as necessidades dos nossos colaboradores, então queríamos algo que fosse transparente, confidencial, que tivesse estas aplicações necessárias que mapeamos. Fomos primeiro no problema e depois na solução e não na solução antes do problema. E nós, de fato, trabalhamos muito a cultura de feedback, de uma forma lúdica, simples, para que as pessoas não tenham medo do que é feedback e para as pessoas colocarem isto no dia a dia. Feedback não é uma vez no ano que sentamos e falamos de tudo que aconteceu. Feedback acontece no dia a dia. Te dou um feedback de algo que está legal, de algo que poderia ser melhor e tentamos incluir isto no discurso e na rotina das nossas pessoas.
Quais foram as consequências e percepções que os participantes e a própria organização sentiram disto tudo?
Nós tivemos uma evolução muito grande na percepção das pessoas. Temos nossos termômetros, pesquisas de clima e eles mostram que a percepção de uma cultura aberta a feedback subiu do patamar de 50 para 80% de percepção no quanto isto agrega valor, a percepção de que meu líder dá suporte no dia a dia subiu 10%, foi de 70 para 80. Praticamente todos os indicadores que temos, subiram consideravelmente na percepção das pessoas do investimento da empresa, do líder que ele tem e da cultura do que estava acontecendo.
O engajamento também no lançamento destas soluções é diferente. Conseguimos falar muito mais a língua desta pessoa e entender como aquilo vai impactar no dia a dia dela tanto quanto colaborador, quanto profissional que quer se desenvolver. Temos um esforço maior neste entendimento, nesta conexão por meio do Design Thinking, mas o adoption é completamente diferente. O quanto as pessoas se apropriam destas soluções muda muito quando usamos esta abordagem.
Extrapola muito o volume de feedback. Vira uma cultura realmente. Percebemos assuntos sendo tratados que não eram tratados antes, conversas acontecendo em uma forma que antes as vezes ficavam mais veladas. Eu achava isto, mas eu não falava e agora sinto abertura para falar o que acho que está legal, o que acho que poderia melhorar. Isto é muito bacana.
Depois disto tudo, quais são as mudanças que vocês vão querer perpetuar para as próximas atividades?
Falamos que a jornada não acaba. Agora estamos revisando a nossa jornada para entender o que, agora, precisa ser feito. A Marta falou que quando você atua em um ponto, resolve um problema nasce outro. É isto. Resolvemos aqueles problemas e surgiram outros vários e precisamos agora entender quais são estes vários e como resolver cada um deles para podermos continuar entregando uma experiência bacana. Percebemos que esta experimentação é muito importante. Ao mesmo tempo que buscamos tendências, há um mês estávamos em um congresso de tecnologia para RH e tecnologia como um todo, falamos de interfaces conversacionais. Neste novo mapeamento de jornada, vamos testar, então, isto aqui dentro para ver se conseguimos chegar em mais gente e ter mais percepções, substituir de repente uma pesquisa tradicional para aumentar esta conexão com as pessoas. Então, vamos sempre ter problemas para resolver, viramos caçadores de problemas e novas tecnologias que vão nos ajudar a resolver isto.
Legal. Muito obrigado e parabéns pela premiação.
Obrigada vocês!