Hi! Now I’m with Paul Smith. He’s the author of the book Learning While Working. We’ll discuss on-the-job training. I’m Wagner Cassimiro and this is the Espresso3.
Hi Paul!
Hi there! It’s nice to meet you!
Nice to meet you!
Let’s start with the basics. What’s the on-the-job training?
Well, on-the-job training, traditionally, is referred to as something where we send somebody out and give them on-the-job experience. There’s not a lot of definition around it, not a lot of parameter. That’s not really helpful. It’s not effective.
Organizations, increasingly, are finding they need to make things more effective. What I talk about is structured on-the-job training, where we take the concepts of what’s done in the classroom, where you really think about what do you want the learner to learn. How are you going to evaluate that the learner learned what you wanted them to learn and then applying those concepts to on-the-job training. Now it’s not just on-the-job experience, it really is on-the-job training.
How can we better design an on-the-job training?
In my opinion, the best way, obviously, because from my book I am a little biased, this is the way you should do it, but, the best way to improve an on-the-job training program is, like you said, to create more of a structure for it. To create the structure, there are two main things.
It’s easy for me to talk about the two things, when an organization tries to do those two things, it can take time. There can be a process there. But the two things are you start by saying “what is the role that I want to develop the on-the-job training for?” and you say “Alright. This is the job, what do we expect someone in that job to be able to do?”.
It’s not like their job description. Because on a job description it might say something like they have to be able to use excel. Well, what does that mean? Usually, there’s something specific we want them to be able to use excel to do. Certain templates we want them to do, or spreadsheets we want them to do, reports to run, whatever. You focus on those specific things. Any given job, what are those specific things that you want someone in that role to be able to do?
The second question is “now that you’ve identified these are the specific things we want that person to do, how are we going to measure that they actually know how to do it? How are we going to confirm that they know how to do that?”. You’ve got individual specific thing and how does someone else observe that. How do you validate that they have demonstrated they can actually do that?
When you do those two things, you, now, have started to create a list of measurable items that you can focus someone on-the-job training. If I am the trainer, and you are the new on-the-job person, then you show up to me and, now, I have a list of the things that I’m supposed to expose you to and give you opportunity to demonstrate you can do before I sign off on individual items of that.
Then you work with me for a little while, maybe, and then you’re going to be working with somebody else. And now that new person, they get that same list and instead of having to figure out what to do with you on-the-job, they have the list and they’re able to say “Oh! You’ve already done these things. Oh! But you haven’t done these things, well, let me give you these experiences here.”. We keep moving forward in a way that, now, everybody knows what it is that you, as a learner, is supposed to be exposed to and get opportunity to demonstrate you can do on-the-job and we’re able to even track that.
My last question is: How can we sustain a program like this?
In order to sustain a program like that, you have to have an element of accountability and the organization, obviously, has to support it as well. Realistically what we’re talking about here is not just a new way to do training, we’re talking about a substantial culture change in some cases. You have to have organizational support for that.
But, once you get this underway, first of all, generally it’s always successful, people will love it and you have more trouble trying to keep it from getting too big. Everybody wants to be in it, you have to do that. But, to keep things moving forward for the participants, for the mentors, for the company, you have to have someone who is in the position of monitoring and watching over this.
I call it the development coordinator role, but it could be whatever title the company wanted to use for it. That individual they meet with the learners on a regular basis, whatever the company decides to be at. 45 days seems to be a good timeframe, but whatever. They meet with the learner and they evaluate how they’ve been doing on getting the sign offs on that list of measurable items.
If they are making great progress, great, we keep moving forward, we talk about “here’s what you got signed off, up to this point”, “here’s what you’re planning to get signed off on the future”. So, we have a plan.
If the learner comes in and has had obstacles, they’re not getting more sign offs for whatever reason, then that development coordinator works with them and with the mentor to figure out “what’s the reason?”, “is there a solution?”, “are there changes we can make?”, all that kind of stuff. But the point is, that development coordinator person is there to make sure that the ball keeps moving, that the process keeps moving forward, that nobody gets stuck at one level. That’s how the program keeps advancing.
Once a learner completes the things on that measurable list, then the leaders can look at that list and go “Oh! Here’s somebody who’s completed”, “all of these things have been signed off by the people working with them”, “they are competent in all of these things” and, now, they are ready to be considered for a promotion, for a salary increase, for other responsibilities, whatever the case may be.
Thank you! So, if you want more information, you can buy this book at your bookstore.
TRADUÇÃO
Treinamento on-the-job estruturado – ATD Conference, 2019
Oi! Agora estou com o Paul Smith. Ele é o autor do livro Learning While Working. Vamos discutir o treinamento on-the-job. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Oi Paul!
Olá! Prazer em conhecer você!
Muito prazer!
Então, vamos começar pelas noções básicas. O que é o treinamento on-the-job?
Bem, o treinamento on-the-job, tradicionalmente, é referido como algo em que enviamos alguém para fora e lhes damos experiência no local de trabalho. Não há muita definição em torno dele, nem muito parâmetro. Isso não é realmente útil, nem eficaz.
As organizações, cada vez mais, estão descobrindo que precisam tornar as coisas mais eficazes. O que eu falo é sobre treinamento on-the-job estruturado, onde tomamos os conceitos do que é feito na sala de aula, onde você realmente pensa sobre o que você quer que o aluno aprenda. Como você vai avaliar se o aluno aprendeu o que você queria que ele aprendesse e depois aplicar esses conceitos ao treinamento on-the-job. Agora não é apenas uma experiência on-the-job, é realmente um treinamento on-the-job.
Como podemos desenhar melhor um treinamento on-the-job?
Na minha opinião, a melhor maneira, obviamente, por causa do meu livro eu sou um pouco tendencioso, esta é a maneira que você deve fazer isso, mas, a melhor maneira de melhorar um programa de treinamento on-the-job é, como você disse, criar uma estrutura para ele. Para criar a estrutura, existem duas coisas principais.
É fácil para eu falar sobre as duas coisas, mas quando uma organização tenta fazer essas duas coisas, pode levar tempo. Pode haver um processo. Mas as duas coisas são, você começa dizendo “qual é a função para a qual eu quero desenvolver o treinamento on-the-job?” e você diz “Tudo bem. Este é o trabalho, o que esperamos que alguém nesse trabalho possa fazer?”.
Não é como a descrição de trabalho (job description) deles. Porque em uma descrição de trabalho pode dizer algo como eles têm que ser capaz de usar o Excel. O que isso quer dizer? Normalmente, há algo específico que queremos que eles sejam capazes de fazer no Excel. Certos modelos que queremos que eles façam, ou planilhas que queremos que eles façam, relatórios para serem executados, o que for. Você se concentra nessas coisas específicas. Qualquer trabalho dado, quais são as coisas específicas que você quer que alguém nessa função possa fazer?
A segunda pergunta é “agora que você identificou essas coisas específicas que queremos que a pessoa faça, como vamos medir se ela realmente sabe como fazer? Como vamos confirmar se eles sabem fazer isso?”. Você tem algo específico individual e como alguém observa isso. Como você valida que eles demonstraram que podem realmente fazer isso?
Quando você faz essas duas coisas, você, agora, começou a criar uma lista de itens mensuráveis que você pode focar as pessoas em um treinamento on-the-job. Se eu sou o treinador, e você é a nova pessoa no trabalho, então você vem a mim e, agora, eu tenho uma lista das coisas que eu deveria te expor e te dar a oportunidade de demonstrar que você consegue fazer antes de marcar itens dela. Então você trabalha comigo por um tempo, talvez, e então você estará trabalhando com outra pessoa. E agora essa nova pessoa, eles pegam a mesma lista e em vez de ter que descobrir o que fazer com você no treinamento on-the-job, eles têm a lista e eles podem dizer “Ah! Você já fez essas coisas. Ah! Mas você não fez essas coisas, bem, deixe-me dar-lhe essas experiências aqui “.
Continuamos avançando de uma forma que, agora, todos sabem o que é que você, como aprendiz, deve estar exposto e ter a oportunidade de provar que você consegue fazer no trabalho, e somos inclusive capazes de acompanhá-la.
Minha última pergunta é: como podemos sustentar um programa como esse?
Para sustentar um programa como esse, você tem que ter um elemento de prestação de contas e a organização, obviamente, também tem que apoiá-lo. Realisticamente, o que estamos falando aqui não é apenas uma nova forma de treinamento, estamos falando de uma mudança cultural considerável em alguns casos. Você tem que ter suporte organizacional para isso.
Mas, uma vez que você inicia, em primeiro lugar, geralmente é sempre bem–sucedido, as pessoas vão adorar e você tem mais dificuldade de tentar evitar que ele fique muito grande. Todo mundo quer estar nele, você tem que fazer isso. Mas, para manter as coisas avançando para os participantes, para os mentores, para a empresa, você precisa ter alguém que esteja na posição de monitorar e supervisionar isso.
Chamo esta função de coordenador de desenvolvimento, mas poderia ser qualquer título que a empresa quisesse usar. Esse indivíduo se encontra com os aprendizes regularmente, qualquer periodicidade que a empresa decidir. 45 dias parece ser um bom período de tempo, mas tanto faz. Eles se reúnem com os aprendizes e avaliam como estão se saindo para ir marcando os itens mensuráveis desta lista.
Se eles estão fazendo um grande progresso, ótimo, continuamos seguindo em frente, falamos “aqui está o que você já concluiu, até o momento“, “aqui está o que você está planejando concluir no futuro“. Então, temos um plano.
Se os aprendizes vierem e tiveram dificuldades, eles não marcaram nada por qualquer motivo, então o coordenador de desenvolvimento trabalha com eles e com o mentor para descobrir “qual é a razão?”, “Existe uma solução?”, “há mudanças que podemos fazer?”, esse tipo de coisa. Mas o ponto é que o coordenador de desenvolvimento está lá para garantir que a bola continue girando, que o processo continue avançando, que ninguém fique preso em um nível. É assim que o programa continua avançando.
Uma vez que o aluno concluir as coisas nessa lista mensurável, os líderes podem ver e dizer “Ah! Aqui está alguém que completou“, “todas essas coisas foram concluídas pelas pessoas que trabalham com eles“, “eles são competentes em todas essas coisas” e, agora, eles estão prontos para serem considerados para uma promoção, para um aumento de salário, para outras responsabilidades, seja qual for o caso.
Obrigado! Então, se você quiser mais informações, você pode comprar este livro em sua livraria.
