Você sabe como garimpar seus líderes promissores? Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
A maioria das organizações promove programas de desenvolvimento da liderança, enfatizando os atributos essenciais da organização e nutrindo o pipeline com líderes promissores. Outras, de forma compreensível, preenchem posições de liderança com talentos do mercado apesar do seu alto custo e dos riscos de incompatibilidade cultural. Entretanto, ainda poucas varrem sistematicamente sua própria estrutura em busca de talentos de liderança despercebidos.
Três razões justificam porque há tantos talentos de liderança escondidos. A primeira é o próprio tamanho da organização que pode ofuscar e esconder seus potenciais líderes por conta da falta de visibilidade em unidades regionais, do ofuscamento pelo brilho de personalidades mais vigorosas, do bloqueio ou incapacidade de gestores em lapidar seus talentos, ou mesmo por conta de processos organizacionais complexos e falhos.
A segunda é o viés no processo de seleção. Em geral, as pessoas, de forma consciente ou inconsciente, tendem a selecionar candidatos que pensam de forma parecida e que seguiram caminhos parecidos. Outras ainda são influenciadas por questões subliminares e às vezes até preconceituosas, como etnia, raça, sexo, faixa etária, aparência, sotaque ou pelo simples fato de ter ou não filhos.
E a terceira é a lente estreita da visão top-down da alta liderança. Na busca de líderes promissores, a alta gestão acaba generalizando um perfil ideal de líder que é incompatível em determinados contextos e papéis específicos, e também desvalorizando determinadas perspectivas, como experiências e conquistas externas, ou mesmo o que a base de operadores enxerga como sendo um líder eficaz no chão de fábrica.
Caso alguma destas três razões esteja impedindo que sua organização “semeie, cultive e colete” talentos de liderança pela abordagem de “colheita”, do inglês “harvesting”, está na hora de adotar de forma complementar estratégias da abordagem de “caça”, do inglês “hunting”.
Em geral, pela abordagem de “colheita” a organização contrata potenciais talentos do mercado, treina-os, suporta o desenvolvimento, oferece a eles oportunidades de demonstrar suas habilidades e os desafia de forma crescente para assim promover os “top performers”.
Pela abordagem de “caça”, temos estratégias pró-ativas para identificar e lapidar os talentos de liderança que foram injustamente não contemplados pelos tradicionais processos de avaliação e sucessão. Estas estratégias encorajam os talentos a se identificarem como líderes e encontram novas maneiras de buscá-los em seu próprio ambiente.
A primeira forma leva o próprio nome da abordagem, ou seja, “Caça” e procura indivíduos promissores entre aqueles que normalmente não fazem parte da pequena lista e os cultiva para assumir desafios de liderança. Assim, é possível encontrar e traçar planos de desenvolvimento customizados para pessoas com sólidas credenciais, mas que não tiveram uma boa experiência; pessoas que se ofuscaram após o início por causa de um gestor ou área em específico; e, pessoas que possuem competências que não são avaliadas pelos instrumentos comuns de avaliação, mas que são essenciais para o futuro da organização.
Como exemplo, o Google tem adotado dados e analytics para compreender a relação entre liderança e desempenho da equipe em sua organização, traçando rotas de desenvolvimento mais apropriadas.
A segunda forma, ”Pesca”, usa iscas, por exemplo recompensas para aqueles que demonstram habilidades, e competições para extrair os talentos desconhecidos, encorajando as pessoas a se identificarem como líderes.
Como exemplo, o LinkedIn descobriu que estava promovendo apenas pessoas com o perfil muito parecido, assim em 2016 lançou o programa “Quiet Ambassadors” para que os líderes tímidos e introvertidos tivessem a oportunidade de levantar as mãos e demonstrar suas qualidades.
Por fim, a terceira forma, “Arrasto”, cava profundamente dentro do ambiente de trabalho dos colaboradores para descobrir habilidades que não são visíveis no top-down. Assim, pesquisas e estudos de “social-networking analysis” são realizados para se identificar junto aos empregados quem são os mais influentes e vitais para a organização independente da posição e do cargo que ocupam.
Como exemplo, uma empresa americana perguntou aos empregados de uma recém adquirida companhia japonesa quais eram as pessoas que eles mais confiavam e respeitavam. Após cruzar estes resultados com o desempenho comercial, eles ofereceram aos melhores qualificados posições de liderança na área de vendas nesta nova organização.
Para finalizar é importante ressaltar que a maior prioridade atual e futura do capital humano nas organizações é o desenvolvimento da liderança e a sucessão. Logo, é um tema que precisa constantemente buscar novas soluções. Programas de recrutamento e seleção, educação, carreira e sucessão e de inclusão e diversidade devem estar integrados e turbinados com a adoção da tecnologia e da análise de dados.
Caso tenha gostado deste cafezinho, não esqueça de curtir este vídeo e compartilhar com seus colegas no trabalho! Até mais!
Fonte principal: LANE, K. LARMARAUD, A. YUEH, E. Finding Hidden Leadership. The McKinsey Quarterly, Jan. 2017.
Fonte: The Conference Board and Mckinsey & Company, State of Human Capital Survey, 2012.
