So, we’re back with David Blake and this last part of this interview we will discuss the skill analysis. I’m Wagner Cassimiro and this is the Espresso3.
David, how can we analyze skills using data and insights?
I think that THE question right now. PwC did a research last year in 2017 that surveyed global CEOs. 92% of global CEOs said they’re worried their organization doesn’t have the skills that they need for the future and as many as 77% say that not having the right skills is the single biggest threat to their business.
That’s crazy! That’s huge! For a majority of CEOs to say skills is the biggest concern that they have, but then you ask those same CEOs what skills does your organization have, what skills your organization even need and they can’t start to answer that question.
We really haven’t ever had a good answer for our skills. What skills do you have? What skills do I have? You know, we don’t have a framework for answering that question. Even on an individual basis. So, you aggregate that up in an organization, and it doesn’t become any easier, it only becomes harder. How does a whole entire organization answer for the skills it has? I really do believe that this is THE biggest question that L&D, that Talent has to answer for right now. How you begin to do that is that you have to have a universal way of answering for the skills of your organization.
The way that finance is talking about their skills, has to be the same way that IT and technology is answering for their skills, has to be the same way that people in retail and manufacturing floor are answering for their skills. And, really, the only parallel that we have to this in the world is the college degree. There are a lot of credentials in the world, there are a lot of certificates in the world, but the only credential in the entire world that is universal across domains, between companies across countries is the college degree and so we have to begin to think in similar ways about skills. How can we create a universal way to answer for skills?
So, do you agree that knowledge certification, badges and open badges can contribute in this way?
I think it’s a half, it’s a 50% solution. If I have a whole bunch of badges, you know, IBM is, perhaps, the leader in professional badging at the moment, but the problem is that if I end up with 17 badges that were awarded to me at my employer and I show up to talk to you and I say “look at my 17 badges”, do you know what to do with those? There’s not a universal context. The same is true of just other industry certifications. Things can be ubiquitous without being universal. If I tell you that I’m a CFA a CPA you might know what that means or what to do with it, but if I tell you that I’m GG&A certified, do you know how to interpret that?
David, is it possible to connect these numbers with business results?
That’s also a legacy of L&D’s inability to answer for business results. That’s sort of the question that everyone always asks. How do you tie learning to business outcomes? People in asking that question assume that, how do you say “people completed this training and what did we get for it”, but I think that’s the wrong way of framing it. Skills are the business outcome. 77% of global CEOs say that the biggest single threat to their business is not having the skills they need. Skills are business value. But L&D, HR have never been able to answer for skills and that’s where we have to get, is we have to be able to answer for the skills of the organization.
What we introduce in the book is a framework called The Skills Quotient, which gives practitioners, gives organizations a way to begin to answer for the skills of the organization in a universal way. It’s nonproprietary, it’s an open framework, but it really allows us to have a common way to answer for what has historically been a very, a sort of a black box. Everyone has their own method, their own approach. Every department even inside a company might talk about things differently and this is just a very simple, straight forward way to have the whole organization be able to talk the same language when it comes to skills.
After getting the data and after doing the analysis, what can we do to improve the results? Could you give me this answer putting the role of the CLO and the general employee please?
I think it works best when the flow is from the top. So, right now, most CEOs don’t have an executive levelled metric when it comes to skills. What is the skill level of our organization? In the past CEOs couldn’t answer that.
With the skills quotient, they can say “our organization has a Skills Quotient of 82. Is that better or worse than it was last quarter or the quarter before? Well it’s trending up, that’s fantastic.” Why is it trending up? Well it looks like the Technology group their skills quotient jumped from 65 to 72. Oh. That’s fantastic! How’s the rest of the organization doing? Finance, their skills quotient slid from an 81 to a 75. Why is that? Well, there might be a lot of reasons for that, we just hired a bunch of entry level, junior employees. Or maybe we just retired a lot of highly skilled baby-boomers. And then, what that does is so, the CEO has their metric, they can ask questions that, then, the L&D department can give further detail to.
How is Technology doing, how’s Finance doing. And then, inside of the Finance group you can begin to look at how is each individual person skill is trending. So, that’s that relationship, the CEO sort of has an indicator for the whole organization. L&D, their job is to say who has what skills, what skills do we need to be learning and each individual employee’s job is to know what skills do I have, what goal or aspiration do I have.
We talked about mapping it to the value, the strategic outcomes inside the business, so what goal do I have as an individual employee and how do I drive my development to that goal. And all those layers sort of work together to really become a competitive advantage for a business.
And how are technologies and algorithms helping to do this process?
I think the foundation is making sure that you can understand the skills that someone has, that you can identify the business objectives, so that again, those can be mapped together and then that’s where technology, you have to rely on technology, which is there is now more learning resources in the world than a good instructional designer could ever curate or manage. So, you have to begin to rely on technology to be able to personalize, to map, to organize everything at scale.
David, the last question. When will we have your book in the Portuguese version?
So, the book was released in English late 2018 and it will be released in Portuguese early 2019.
OK, thank you!
Thank you!
TRADUÇÃO
Série David Blake |3 de 3| Análise de habilidades
Então, estamos de volta com David Blake e nesta última parte da entrevista vamos discutir a análise de habilidades. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
David, como podemos analisar habilidade usando dados e insights?
Eu acho que esta é A pergunta agora. A PwC fez uma pesquisa no ano passado, em 2017, que entrevistou CEOs globais. 92% dos CEOs globais disseram que estão preocupados que sua organização não tenha as habilidades necessárias para o futuro e cerca de 77% dizem que não ter as habilidades certas é a maior ameaça aos seus negócios.
Que loucura! Isso é enorme! Para a maioria dos CEOs dizer que habilidades é a maior preocupação que eles têm, mas então você pergunta aos mesmos CEOs que habilidades sua organização possui, quais habilidades sua organização precisa e eles não conseguem começar a responder essa pergunta.
Nós realmente nunca tivemos uma boa resposta para nossas habilidades. Quais são suas habilidades? Quais habilidades eu tenho? Você sabe, não temos uma estrutura para responder a essa pergunta. Mesmo em uma base individual. Então, você agrega isso em uma organização, e não fica mais fácil, só fica mais difícil. Como uma organização inteira responde pelas habilidades que tem? Eu realmente acredito que esta é a maior questão que T&D, que Talento têm que responder por agora. Como você começa a fazer isso é que você tem que ter uma maneira universal de responder pelas habilidades de sua organização.
A forma como as finanças estão falando sobre suas habilidades, tem que ser da mesma forma que a TI e a tecnologia estão respondendo por suas habilidades, tem que ser da mesma forma que as pessoas no varejo e no chão de fábrica estão respondendo por suas habilidades. E, na verdade, o único paralelo que temos com isso no mundo é o diploma universitário. Há muitas credenciais no mundo, há muitos certificados no mundo, mas a única credencial em todo o mundo que é universal entre os locais, entre as empresas em todos os países é o diploma universitário e, portanto, temos que começar a pensar de maneiras semelhantes sobre habilidades. Como podemos criar uma maneira universal de responder por habilidades?
Então, você concorda que a certificação de conhecimento, badges e badges abertos podem contribuir desta maneira?
Eu acho que é metade, é uma solução de 50%. Se eu tenho um monte de crachás, você sabe, a IBM é, talvez, a líder em badges profissionais no momento, mas o problema é que se eu acabar com 17 badges que foram concedidos a mim no meu emprego e eu conversar com você e eu digo “olhe meus 17 crachás”, você sabe o que fazer com eles? Não existe um contexto universal. O mesmo vale para outras certificações setoriais. As coisas podem ser onipresentes sem serem universais. Se eu disser que sou um CFA e CPA, você pode saber o que isso significa ou o que fazer com ele, mas se eu lhe disser que sou certificado GG&A, você sabe como interpretar isso?
David, é possível conectar esses números com os resultados do negócio?
Isso também é um legado da incapacidade da T&D de responder pelos resultados do negócio. Essa é a pergunta que todo mundo sempre faz. Como você amarra a aprendizagem aos resultados de negócios? As pessoas que fazem essa pergunta presumem que, como você diz “as pessoas concluíram esse treinamento e o que obtivemos dele”, mas acho que esse é o jeito errado de enquadrar. Habilidades são o resultado do negócio. 77% dos CEOs globais dizem que a maior ameaça para seus negócios é não ter as habilidades necessárias. Habilidades são valor de negócio. Mas T&D, RH nunca foram capazes de responder por habilidades e é aí que temos que entender, é que temos que ser capazes de responder pelas habilidades da organização.
O que introduzimos no livro é um framework chamado O Quociente de Habilidades, que oferece aos profissionais uma maneira de começar a responder pelas habilidades da organização de maneira universal. Não é proprietário, é uma estrutura aberta, mas realmente nos permite ter uma maneira comum de responder pelo que historicamente tem sido uma espécie de caixa preta. Todo mundo tem seu próprio método, sua própria abordagem. Cada departamento, mesmo dentro de uma empresa, pode falar sobre as coisas de forma diferente e isso é apenas uma maneira muito simples e direta de fazer com que toda a organização possa falar a mesma língua quando se trata de habilidades.
Depois de obter os dados e depois de fazer a análise, o que podemos fazer para melhorar os resultados? Você poderia me dar essa resposta colocando o papel do CLO e do funcionário em geral, por favor?
Eu acho que funciona melhor quando o fluxo é a partir do topo. Então, agora, a maioria dos CEOs não tem uma métrica de nível executivo quando se trata de habilidades. Qual é o nível de habilidade da nossa organização? No passado, os CEOs não conseguiam responder a isso.
Com o quociente de habilidades, eles podem dizer que “nossa organização tem um quociente de habilidades de 82. Isso é melhor ou pior do que no último trimestre ou no trimestre anterior? Bem, está crescendo, isso é fantástico”. Por que isso está subindo? Bem, parece que o grupo de tecnologia seu quociente de habilidades saltou de 65 para 72. Ah. Isso é fantástico! Como está o resto da organização? Finanças, seu quociente de habilidades caiu de 81 para 75. Por quê? Bem, pode haver muitas razões para isso, nós acabamos de contratar vários funcionários novatos e juniores. Ou talvez tenhamos acabado de aposentar muitos baby-boomers altamente qualificados. E então, o que isso faz é que o CEO tem sua métrica, eles podem fazer perguntas que, então, o departamento de T&D pode dar mais detalhes.
Como está Tecnologia, como está Finanças. E então, dentro do grupo Finanças, você pode começar a ver como estão as tendências de cada pessoa. Então, esse é o relacionamento, o CEO tem um indicador para toda a organização. T&D, o trabalho deles é dizer quem tem quais habilidades, quais habilidades precisamos aprender e o trabalho de cada funcionário é saber quais habilidades eu tenho, qual meta ou aspiração eu tenho.
Nós falamos sobre mapear isso para o valor, os resultados estratégicos dentro do negócio, então qual meta eu tenho como um funcionário individual e como eu dirijo meu desenvolvimento para esse objetivo. E todas essas camadas funcionam juntas para realmente se tornar uma vantagem competitiva para um negócio.
E como as tecnologias e os algoritmos estão ajudando a fazer esse processo?
Eu acho que a base é certificar-se de que você consegue entender as habilidades que alguém tem, que você pode identificar os objetivos do negócio, para que, novamente, possam ser mapeados juntos e é aí que você tem a tecnologia. Você deve se apoiar nela, onde agora, tem mais recursos de aprendizagem no mundo do que um bom designer instrucional poderia curar ou administrar. Portanto, você precisa começar a confiar na tecnologia para poder personalizar, mapear e organizar tudo em grande escala.
David, a última pergunta. Quando teremos o seu livro na versão em português?
Bom, o livro foi lançado em inglês no final de 2018 e será lançado em português no início de 2019.
OK, obrigado!
Obrigado!
