We’re back with Nigel Paine and now we are going to talk about “From programs to experiences”. I’m Wagner Cassimiro and this is the Espresso3.
Nigel, do we need a program to develop our leaders?
Not always. I know my book is called “Building Leadership Development Programmes”, but in many instances, not generally around the world, but in many instances, it is creating the right environment and experience for leaders to kind of teach themselves. You don’t actually need an official, structured program.
Sometimes the experience can be prior to or emerge out of the program. We should keep separate in mind, a structured program and a curated experience. To give you some examples of the experience, one or two companies that I’ve worked with.
One company took its executives, senior executive teams, broke it into cohorts, and placed small groups of those executives in completely different companies, companies that operated in a different sector, were of a different size, different objectives etc., etc. They worked with the senior team in those other organizations. And worked how? The task was to work out what these companies do differently from the home company and why they do it differently. At the end of that week of experience, the group who were in each company works together on “ok! These are the things we’ve learned. Out of the things we’ve learned, these are the most important things that we’ve learned that could be transferable into our own company. How could we build an experiment that would demonstrate whether that worked or didn’t work in our own company?”.
There was budget made available to run those small experiments and the idea was that out of, perhaps, 10 or 15 experiments, 2 or 3 could be transformational in the organization. The whole point of the exercise was to create discomfort amongst executives as they began to try to understand how a different world operated and then translate that back.
Other companies take people to places that are scary. One company I know works with executives in the Pyrenees. People are not mountain climbers. Take them into the high mountains and give them some experience working on ropes and some simple but challenging climbs. The idea is to make people feel that their lives depend on their colleagues. They really have to work together in a very, very tight team. That experience can be visceral. If someone has stopped you slipping or someone has given you a piece of advice that could have saved your life, maybe literally not because there are safety constraints, but if you feel your life depends on someone else, for the rest of your career you will have a different relationship with that person. The idea is to take individuals in this senior team and in many ways the last unreformed part of an organization is the senior team in terms of focusing on their own area of expertise, not working together, not listening to each other, only focusing on the bit of the organization that they run. If you can create a real sense of team work and a sense of corporate belonging and collective responsibility in that team, that can be transformational.
That was another example of not a program, but an experience that led to change in the organization. Just two examples where you can build an experience and that experience can lead to transformational change.
Thank you!
TRADUÇÃO
Estamos de volta com Nigel Paine e agora vamos falar sobre “De programas para experiências”.
Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Nigel, precisamos de um programa para desenvolver nossos líderes?
Nem sempre. Eu sei que meu livro é chamado “Construindo Programas de Desenvolvimento de Liderança”, mas em muitos casos, geralmente não em todo o mundo, mas em muitos casos, é criar o ambiente e a experiência certa para os líderes ensinarem a si mesmos. Você não precisa realmente de um programa oficial estruturado.
Às vezes, a experiência pode ser anterior ou emergir do programa. Devemos separar mentalmente um programa estruturado e uma experiência curada. Para dar alguns exemplos da experiência, uma ou duas empresas com quem trabalhei.
Uma empresa levou seus executivos, equipes executivas sênior, dividiu-a em coortes e colocou pequenos grupos desses executivos em empresas completamente diferentes, empresas que operavam em um setor diferente, eram de um tamanho diferente, objetivos diferentes etc, etc. Eles trabalharam com a equipe sênior nessas outras organizações. E trabalharam como? A tarefa era descobrir o que essas empresas fazem de maneira diferente da empresa de origem e por que elas fazem isso de maneira diferente. No final dessa semana de experiência, o grupo que estava em cada empresa trabalha em conjunto em “ok! Essas são as coisas que aprendemos. Das coisas que aprendemos, essas são as coisas mais importantes que podem ser transferidas para nossa própria empresa. Como podemos construir um experimento que demonstraria se isso funcionou ou não funcionou em nossa própria empresa?”.
Havia orçamento disponível para executar esses pequenos experimentos e a ideia era que, de, talvez, 10 ou 15 experimentos, 2 ou 3 poderiam ser transformacionais na organização. O ponto principal do exercício foi criar desconforto entre os executivos enquanto eles começavam a tentar entender como um mundo diferente operava e então traduziam isso de volta.
Outras empresas levam pessoas a lugares assustadores. Uma empresa que conheço trabalha com executivos nos Pirineus. As pessoas não são alpinistas. Levavam-nos para as montanhas altas e davam-lhes uma experiência trabalhando em cordas e algumas subidas simples, mas desafiadoras. A ideia é fazer com que as pessoas sintam que suas vidas dependem de seus colegas. Eles realmente têm que trabalhar juntos em um time muito, muito próximo. Essa experiência pode ser visceral. Se alguém o impediu de escorregar ou alguém lhe deu um conselho que poderia ter salvado sua vida, talvez literalmente não porque existem restrições de segurança, mas se você acha que sua vida depende de outra pessoa, pelo resto de sua carreira você ter um relacionamento diferente com essa pessoa. A ideia é levar os indivíduos nesta equipe sênior e, de muitas formas, a última parte não-reformada de uma organização é a equipe sênior em termos de se concentrar em sua própria área de especialização, não trabalhando juntos, não ouvindo uns aos outros, focando na parte da organização que eles tocam. Se você puder criar um senso real de trabalho em equipe e um senso de pertencimento corporativo e responsabilidade coletiva nessa equipe, isso pode ser transformador.
Esse foi outro exemplo de não um programa, mas uma experiência que levou a mudanças na organização. Apenas dois exemplos onde você pode construir uma experiência e essa experiência pode levar a uma mudança transformacional.
Obrigado!
