Olá! Voltamos aqui com Armando Lourenzo da EY e agora nós vamos falar sobre Liderando pela primeira vez. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Armando, para uma pessoa que está começando agora uma posição de liderança, quais são os principais desafios que ela tem que superar?
Liderar pela primeira vez é um baita desafio, porque… Líderes de líderes também é um desafio, mas é um outro aspecto, não é o que estamos trabalhando aqui. O liderar pela primeira vez temos que, antes dos desafios, pensar porque ele foi promovido.
Geralmente, você é promovido porque entrega bem, no prazo, com qualidade, tem um bom relacionamento com o gestor, enfim, você é promovido por isto. Só que estas condições técnicas que você tem não serão suficientes para te manter na posição, porque, quando você é promovido, você começa a comparar com o modelo anterior.
Antes você batia suas metas porque a agenda era sua e você administrava isto, agora para você bater suas metas, os outros têm que bater suas metas e aí a pessoa entra em parafuso. Porque ela tem medo que isto não aconteça, então o primeiro passo que ela faz, ela centraliza.
Ela centraliza para entregar prazo, sem erro etc., porém, quando ela centraliza, ela começa a ter um outro problema. Ela não desenvolve o time, porque o time não passa por desafios e o time não passando por desafios as pessoas vão embora. Então, ele nunca tem um time pronto para poder crescer na carreira.
Este é o problema, porque se você não tem um time bom, tem sempre um time júnior, você não consegue progredir na carreira, porque para você voar você tem que ter alguém para suportar embaixo. Então, o próprio modelo que ele adota de centralização faz com que as pessoas não se desenvolvam abaixo dele.
O principal desafio que ele tem é lidar com pessoas, porque ele não tinha esta experiência. Talvez ele tivesse relacionamento em pares, é uma outra questão. Você liderar, ainda mais hoje, porque a questão hoje não é liderar no sentido de fazer com que as pessoas façam o que precisa ser feito.
Hoje, liderar é fazer com que as pessoas façam o que precisa ser feito querendo fazer. Esta é a diferença, porque querendo fazer tem uma conexão com propósito, uma conexão com significado do que você faz e ele não é, muitas vezes, qualificado para isto. Então, o desafio dele é lidar com pessoas.
Quando você vê a pesquisa que eu realizei, que mostra de cada 100 gestores desligados no Brasil, gestores são coordenadores, supervisores e gerentes no Brasil, das empresas que pesquisei. De cada 100 gestores desligados no Brasil, 83% são desligados pelo comportamento, só 17% são desligados por questões técnicas.
O que mostra para nós é que contratamos pelo conhecimento e desligamos pelo comportamento. Isto é exatamente o retrato da primeira liderança. Você promoveu, como se fosse teoricamente uma contratação pelo conhecimento, pela parte técnica, mas a pessoa não tem a questão de habilidades, de soft skills. O desafio dele primeiro é lidar com pessoas e o segundo passo é como desenvolver os soft skills para que ele consiga se manter na posição, senão ele não vai conseguir.
E obviamente se preparar para a próxima ascensão?
Para a próxima ascensão. Agora para se preparar para a próxima ascensão ele tem que estar empregado na primeira. Esse é o problema. Se ele bobear nem na primeira ele fica.
Vamos assumir primeiro que o desenvolvimento é sempre um protagonismo do próprio indivíduo. Mas o que as organizações poderiam fazer para suavizar este desafio comum, deste primeiro marujo, líder de primeira viagem e também aqui ter um exemplo da EY de como vocês preparam esta liderança?
Nós temos um programa forte de liderança que trabalha na questão do pilar de treinamento, mas você tem também figuras como o conselheiro que ajuda na carreira, você tem a questão de coaching, você tem sempre a figura de pessoas aconselhando as outras para você ter o desenvolvimento. A passagem por determinadas experiências também vai qualificando a pessoa.
Aqui eu acredito bastante, na EY acreditamos muito e volto a dizer, acredito demais na teoria do 70:20:10. A questão é você gerenciar esta teoria. Quando você gerencia e você entende que o pilar de 20% não é um coaching, é um apprenticeship, é uma orientação prática, existe treinamento, mas existe as experiências e as experiências não deveriam ser qualquer experiência, mas missões delicadas que você passa para poder se desenvolver, aí você tem um desenvolvimento mais efetivo.
Armando, retomando a sua pesquisa, onde podemos ter acesso a ela?
Tenho os vídeos que coloco no meu canal.
Qual é o canal?
Fiz uma pesquisa, Wagner, em 2017 e 2018. Em 2017 foi com 200 pessoas a amostra e em 2018 com 250 e ali a pergunta era assim: O que o chefe faz para desmotivar as pessoas?
Este vídeo você vai achar, “Como desmotivar as pessoas“ Você vê coisas interessantíssimas e o que mais me preocupa é que o que apareceu em 2017 pouco mudou para 2018.
Muito obrigado, Armando!
De nada!
No próximo vídeo nós vamos falar sobre Liderando o Amanhã. Até mais!
