Você provavelmente já conhece o 70:20:10, mas você sabe como esse modelo surgiu? Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
A origem do modelo “70:20:10” é polêmica e confusa. Polêmica, pois sua paternidade é até hoje questionada, além disso os acadêmicos questionam os métodos e os procedimentos de pesquisa para se chegar a estas proporções.
Confusa, pois a distribuição é uma aproximação genérica e arbitrária que não atende universalmente a todos os públicos. Também, porque é aplicável como um modelo de aprendizagem no ambiente de trabalho, enquanto que suas conclusões derivam de estudos que tinham a finalidade de compreender a aprendizagem de adultos de uma forma mais ampla e de explicar o sucesso na carreira de executivos.
Em síntese, o reconhecimento da experiência como aprendizagem foi evidenciada pelas correntes da aprendizagem de adultos e do construtivismo. Knowles, Kolb, Tough, entre outros autores, já exploravam este tema na área de educação. Entretanto foi no campo de negócios, posteriormente, com os estudos sobre liderança, carreira e de aprendizagem e desenvolvimento (L&D), que se popularizou o termo “70:20:10” e sua aplicação nas organizações.
Independente desta discussão, o modelo é menos uma tentativa de manter uma proporção fixa entre os tipos de aprendizagem, e muito mais uma forma de equilibrá-los, sobretudo de reconhecer, valorizar e promover a aprendizagem informal.
Como breve retrospectiva, os pesquisadores australianos da Universidade de Deakim apontam as origens deste modelo aos trabalhos do professor canadense Allen Tough, da Universidade de Ontário, que em 1968 publicou seus fundamentos na obra “Why adults learn”. Posteriormente, em 1971, no livro “The Adult’s Learning Project”, ele estimou que 70% da aprendizagem ocorre fora das estruturas institucionais, 20% é suportado por educadores não profissionais, como supervisores, colegas, parentes e amigos, e 10% é promovido por professores, treinadores e conselheiros.
Entretanto, sua ampla popularização deriva dos esforços de Michael Lombardo e Robert W. Eichinger do Center for Creative Leadership (CCL), ao cunharem o termo “70:20:10”. O estudo original, publicado em 1988 no livro “The Lessons of Experience”, levantou como executivos de diversas organizações aprenderam as coisas que o levaram ao sucesso. Os 616 eventos de aprendizagem mapeados foram agrupados em 16 categorias.
Ao trabalharem para formatar um curso sobre esta obra no CCL, simplificaram as 16 categorias em 5: Tarefas desafiadoras, Outras pessoas, Cursos, Situações adversas e Experiências pessoais fora do trabalho. Entretanto, estas duas últimas não poderiam ser planejadas pelas pessoas e trabalhadas no curso, assim foram eliminadas, mesmo constituindo ¼ das 16 categorias iniciais. Por fim, para torná-lo mais fácil de ser lembrado, criaram o termo “70:20:10”, fazendo referência aos percentuais destas 3 categorias e que ganhou repercussão mundial.
O “70” representa a aprendizagem informal que ocorre no ambiente de trabalho e é baseado em experiências de superação em projetos e pela prática.
O “20” representa a aprendizagem que ocorre por meio da interação com outros, como o coaching e o mentoring.
O “10”representa a aprendizagem formal promovida por ações educacionais estruturadas, como os cursos.
Agora você já sabe como o modelo foi criado! Não perca os próximos cafezinhos para aprender como aplicá-lo da melhor forma na sua organização. Até mais!
Fontes consultadas:
Demystifying 70:20:10. White Paper. Deakin Univesity. Authors: Kelly Kajewski and valerie Madsen.
70-20-10: Origin, Research, Purpose. Blog Charles Jennings, Workplace Performance.
2 comentários sobre “Origens do modelo 70:20:10”
Uau! Amei conhecer o blog de vocês, tem as FONTES e referência bibliográfica! Parabéns!
Muito interessante e justo – considero – o modelo, pois valoriza o esforço, aprendizado e desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho, suas contribuições e entregas para o resultado. Contudo, como oportunidade de melhoria, as empresas deveriam computar esse tempo para contagem de experiência para recrutamentos internos e promoções, por exemplos; ou seja, critérios de valorização, reconhecimento e aplicação de meritocracia aos empregados.