Olá, voltamos a falar com Américo Figueiredo e agora vamos falar sobre a relação de propósito e o modelo mental da liderança.
Eu sou o Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Américo, por que é tão relevante ter este alinhamento entre propósito falado da organização e o modelo mental da liderança?
A sociedade moderna tem cobrado, cada vez mais, propósitos relevantes por parte das organizações. Cada vez mais, propósito tem a ver com sustentabilidade de empresas. Só tem um jeito para que tenhamos a capacidade de engajar o coração e a mente das pessoas que interagem com a nossa organização. Sejam os nossos colaboradores, nossos parceiros e, sobretudo, os nossos clientes e consumidores. É tendo comportamentos exemplares. Ou seja, eu pratico aquilo que eu falo, aquilo que eu propago. E aqui, não preciso citar, a mídia está mostrando o que acontece quando você tem uma desconexão entre o que a organização fala e o que ela faz na prática. Nós temos um hiato neste sentido. Isso é muito perigoso para a credibilidade da organização. Cada vez mais, as pessoas vão medir a relevância de empresas pela coerência entre o que ela fala e aquilo que ela faz.
Isto pode ser um grande risco, porque o talento pode ser atraído pelo alinhamento de propósito e chegar lá não é bem assim.
Via de regra, se você conseguiu convencer, pelo discurso, o talento que precisa a juntar-se a empresa, mas rapidamente ele vai perceber se o discurso está coerente com as práticas da organização.
O que a alta liderança da organização poderia promover para ter esta prática genuína dos valores e do propósito?
Essa é uma boa pergunta, Wagner. Eu diria a você que deveria ser um exemplo da alta liderança cuidar de si mesma. Cuidar do próprio autoconhecimento de cada um dos dirigentes empresariais. Porque a partir do momento que nós tomamos consciência sobre como nós normalmente vivemos, como nos comportamos, como as nossas atitudes impactam o nosso entorno profissional, mesmo familiar, nos nossos círculos de amigos, é um grande passo, pois tenho visto muito investimento em programas de desenvolvimento gerencial, educação executiva, discutindo uma agenda funcional. Agora o tema da moda é o digital, gestão por competências, gestão por processos etc., mas em que momento o autoconhecimento está inserido nos programas de desenvolvimento de executivos, nos programas de desenvolvimento de liderança? Muito pouco.
Nós deveríamos, peço sempre aqui licença e o cuidado jamais de pretender esgotar o assunto, mas apenas deixar claro que efetivamente quando nós temos a coragem de dar um passo na direção de nos autoconhecermos melhor, o nosso processo de consciência sobre nosso comportamento melhora e consequentemente o nosso respeito e a nossa interação pelos valores que guiam a nossa organização e as nossas relações com as pessoas, esse processo será muito mais enriquecido.
O que deve vir depois do autoconhecimento?
Depois devemos ter um processo de avaliação, de você desenhar os programas de gestão de pessoas para que eles possam incentivar que estes comportamentos sejam praticados.
Por exemplo, se nós padecemos aqui na nossa empresa de uma comunicação unilateral, as pessoas têm medo efetivamente de trazerem aqui perguntas, problemas, questões abertas, o feedback é só quando é para elogiar, mas jamais podemos tocar, sequer, em um ponto de aprimoramento. Quando nós temos um processo de arejamento que começa na cúpula da organização pelo autoconhecimento e nós ampliamos este espaço de diálogo, nos permitimos criar as pontes de comunicação a partir das nossas vulnerabilidades. Nós somos seres vulneráveis, nós temos as nossas deficiências. Organizações que não permitem que as pessoas sejam vulneráveis são organizações falsas, são organizações que criam um teatro que provoca muita dor, muito desconforto psicológico dentro do ambiente daquela organização. Na medida que arejamos isto e criamos os programas que vão ser implementados, passamos a incorporar isto na cultura da organização.
Muito obrigado!
Obrigado!
