Olá! Voltamos aqui com Gustavo Mancanares Leme, Gerente Executivo de RH e Comunicação do Grupo Baumgart, para falar sobre ciclos de desempenho. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Gustavo, como vocês definiram o novo ciclo de desempenho?
Bom, o grupo passa por uma transformação em que a governança tem ganhado força e a família tem transitado pelas instituições de governança, comitês, conselho. E com a entrada de novos CEOs a estratégia de pessoas tem ganhado ainda mais força, já era forte e ganha mais força.
E essa força deixa bem claro o ciclo de desempenho da empresa respeitando a particularidade de cada negócio. Quando falamos do ciclo de desempenho no grupo Baumgart começa com a revisão dos comportamentos, ou seja, o que se espera, quais as atitudes que se esperam dos executivos.
Segundo é deixar claro dentro do mindset dos funcionários o que são esses comportamentos e como eles são estimulados no dia a dia a praticarem, entenderem como é a dinâmica da aplicação do comportamento. E por consequência a revisão de tudo que se fala de recrutamento de seleção, treinamento e desenvolvimento e remuneração por desempenho são processos e políticas que sustentem esses comportamentos.
Tem bem claro ao longo do ano quando que cada uma dessas etapas acontece, principalmente quando falamos da conversa líder e liderado. Nós tivemos uma atenção muito grande em revisitar na construção deste processo algo que nós pudéssemos trazer para o funcionário um maior protagonismo na sua carreira.
Então no ciclo de desempenho nós criamos um conceito que será aplicado a partir do ano que vem chamado Check in. O Check in é o momento em que o funcionário decide correr atrás do feedback e discutir a sua carreira, tentando inverter a lógica, o comum onde o líder convoca o funcionário para dar feedback.
Com isso nós vamos tentar responsabilizar mais as equipes em busca o desenho do seu sonho de carreira e de vida, tirar um pouco do peso do gestor no sentido dele dar o feedback, mas de criar um momento de autoconsciência, de conversa, de diálogos, que acontecem na maioria das empresas uma ou duas vezes por ano. Estamos construindo para que o Check in aconteça quatro vezes e o último Check in é a consolidação de como foi o balanço do ano, que a gente apelidou de “Checão”, mas na verdade é a avaliação de desempenho tradicional, que tem como pano de fundo os comportamentos. Para nós encontrarmos pessoas que nos respeitem no nosso momento cultural e fazer com que essas pessoas se sintam em um ambiente saudável e de felicidade é o nosso maior objetivo.
E dentro dessa mudança organizacional e individual quais foram as principais barreiras e como vocês superaram?
Nós ainda estamos no processo de superação. Somos uma empresa de muito sucesso e de resultados muito estáveis, mas o mercado lá fora tem mudado. E isso faz com que nós mudemos o processo interno de valorização e reconhecimento dos funcionários.
Antes um funcionário que tinha muito tempo de casa e se dedicava com afinco a manter a linearidade do processo era reconhecido e crescia. Hoje estamos estimulando pessoas a proporem novidades a discutir o movimento disruptivo, a discutir impactos que acontecem fora do nosso negócio, que não impactavam e hoje impactam diretamente para nós, por exemplo, o Air B&B para a nossa hotelaria, do Uber, não para o shopping, mas para o estacionamento do shopping, webinars para eventos que acontecem dentro do Expo, impressoras 3D que podem impactar o setor de construção civil.
Então não dá mais para ficarmos parados. E quem vai propiciar a mudança dentro da empresa são os funcionários e para isso eles vão ter que mudar a forma de como ganhamos conhecimento, acelerar isso. E é natural que quando fazemos isso gera um pouco de desconforto. Então o processo que foi criado no ciclo de desempenho visa reconhecer e dar espaço para que as pessoas busquem o autodesenvolvimento e estar conectado com a periferia da mudança, que já está acontecendo, mas nós ainda não percebemos.
Ok, muito obrigado!
