Olá, estou aqui com Gustavo Leme e agora falaremos sobre mudanças no ambiente de trabalho. Eu sou Wagner Cassimiro e esse é o Espresso3.
Gustavo, o quanto a mudança está presente nas organizações?
A mudança sempre esteve presente. Eu acho que o que não acontecia era a mudança do comportamento do consumidor de uma maneira tão acelerada. E eu acho que essa mudança de fora para dentro fez com que acelerássemos a mudança de dentro.
Era comum no passado falarmos de ter projetos que envolvia “change”, né? E “change” acontece hoje de uma maneira diária. Constantemente coisas novas têm sido colocadas no ambiente e de trabalho e devemos nos adaptar a isso. Então a mudança ela é frequente, ela é diária. Tem que ter uma capacidade maior de se conectar com as suas mudanças e escolher se adaptar a esse movimento.
Tem um ditado antigo mas que para mim é atual que é “a mudança é composta por duas palavras. E quem não muda, dança!”. E pra mim dançar tem a ver com arte. Eu acho que quanto mais trazermos a arte para dentro do trabalho, mais vamos estar atento para as mudanças e faremos isso de forma mais gostosa, mais experimentada. De uma maneira que não seja desconfortável e sim confortável.
A mudança quando é desconfortável nós não criamos ela. Somos levados por ela. E quanto mais nos antecipamos, talvez mais geramos a mudança. Então quem é protagonista e puxar mais a mudança sofre menos do que aqueles que têm que se movimentar porque não conseguiram perceber que a mudança tenha chegado.
E como lidar com as resistências à mudança?
Bom esse é um dilema frequente. Até pouco tempo atrás eu me considerava jovem e eu era aquele que queria projetar a mudança. E hoje eu começo a ser um pouco aquele que é resistente a mudança.
Eu acho que o trabalho de autorreflexão e das empresas, nesse mundo de correria, ter um tempo dedicado à reflexão e à discussão, é o melhor caminho para isso. Para discutir mudança tem que ter um tempo para parar, tempo para visitar, para experimentar, para ler… e hoje vemos um ambiente de trabalho que não possibilita ou não permite que as pessoas tenham um tempo de ociosidade. Vemos grandes empresas do Vale do Silício, falando entre 20% e 30% do tempo livre para se conectar, para refletir, construir. Então vamos precisar, para diminuir essa resistência, dar o espaço para que o funcionário, para que os profissionais vivam, percebam, sintam ou busquem a mudança. Sem tempo para buscar, ficamos à mercê da mudança vir e empurrar. E empurrar é gerar resistência.
Gustavo, e o que as organizações podem fazer para se oxigenar?
Eu acredito que a conexão com esse ecossistema de startup é um grande caminho. Frequentar ambientes de coworking e os “nascedouros” desses protótipos de novas empresas é fantástico. O que temos feito lá no Grupo é abrir as portas para essas startups que estão ainda na fase de prototipar o modelo de negócio e é onde podemos também testar.
Como a empresa tem diversos negócios, acabamos fazendo pequenos testes com startups em diferentes negócios. Por exemplo, tem uma startup que trouxe tecnologia para a admissão. Então o próprio candidato faz o processo de admissão, desde a foto do crachá aos envios de documento. Nós temos um painel em que vamos vendo de 0 a 100% quanto esse recebimento de informações necessárias para a admissão tem acontecido dentro do prazo. Isso facilita muito o contexto eSocial que vai exigir uma disciplina nesse processo de recebimento de documentações.
Outro exemplo é uma startup que está remodelando o conceito de se fazer entrevista. Então ao invés da pessoa se preparar para a entrevista na própria prática, ela criou um “netflix de entrevistas”. Então tem diferentes entrevistas, diferentes modalidades, sempre com o foco em jovem e principalmente em área comercial, e temos se aproximado deles também para ver como podemos absorver esse contexto e aplicar no nosso dia a dia.
Outro que nós também estamos nos aproximando são startups voltadas para educação. Então se estamos seguindo por um pensamento de geração de conhecimento em que as pessoas vão em busca, existem startups hoje no mercado em que a responsabilidade para ir em busca do treinamento, da troca de experiência, da criação de networking através de uma plataforma, está muito mais pautada no funcionário do que no RH inscrever em um treinamento, monitorar a performance… Isso vem da própria plataforma. Então é uma outra modalidade que estamos nos aproximando para fazer teste.
Outro exemplo ainda é em relação a gestão de saúde. Temos descoberto algumas startups que têm utilizado algoritmos para verificar se tem alguma correlação entre a performance e o cuidado com a saúde. Para entendermos aonde podemos mexer com a gestão da saúde, de maneira genuína, que engatilhamos também a performance. Esse é um outro modelo de startup que vem trazendo essa reflexão. Então estamos usando isso de maneira gratuita, até porque é o momento em que eles estão testando e para nós também é muito interessante experimentar por que, se esse negócio escala, podemos ou comprar empresas e ser parceiro, ou ainda ser um bom cliente dele. E o que é interessante é que toda vez que entramos nesse movimento de startup, ajudando eles a crescer, normalmente o projeto escala e nós às vezes não temos custo na fase de implementação porque fomos parceiros.
Tem um outro exemplo que eu esqueci de contar que é uma plataforma de vídeo. Estamos fazendo testes que envolvem três grandes protótipos, que envolvem benchmarking, ou seja executivos nossos ou funcionários que vão fazer benchmarking, que usam um conceito de crowdream, que é na verdade o crowdfunding, em que a pessoa expõe o PDI dela em uma plataforma e uma série de empresas trocam com ela. Então se ela tiver interesse, por exemplo, de fazer um curso fora do país, eu como empresa posso investir, o colega da empresa pode investir, o amigo de outra empresa fala “pô, idéia interessante! Vou investir!” e esse investimento pode ser dinheiro, pode ser tempo, pode ser recomendação de leitura, de curso, criação de networking.
E a outra plataforma que está dentro desse conceito de tecnologia, que também estamos prototipando, é o trabalho de mentoria reversa. Então é pegar um executivo – e aí vai de encontro com uma das perguntas que você fez de como diminuir a questão da resistência – é pegar o executivo mais tradicional e ele ser mentorado por um CEO, por um diretor de startup, em que ele traz um pouco da realidade mais conservadora, mais estruturada da nossa indústria e enquanto isso o CEO, o executivo de startup traz um pouco desse dinamismo em que cada um faz tudo, a mudança é mais rápida, em que você está preocupado muito mais com propósito e conseguir angariar estratégias para escalar o negócio… isso também é um projeto desse tripé de educação desenvolvido com parceiro de tecnologia. E se esse projeto vingar nós também nos beneficiaremos por não termos colocado nem um real no investimento do projeto e sim na ideia.
Legal, muito obrigado!
