Olá, estou aqui com Marcelo Madarász, Diretor de Recursos Humanos da Parker, para falar sobre distorções no modelo de avaliação de desempenho. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Marcelo, quais as principais distorções no modelo de avaliação de desempenho?
Eu não vou nem mencionar o dado histórico de em quem momento a avaliação de desempenho foi criada… a partir de guerra… não vamos entrar nisso. Mas a avaliação de desempenho que deveria estar a serviço de contribuir para que os resultados sejam atingidos de uma maneira interessante para a organização acaba sendo algo que vai na contramão. A partir do momento em que o colaborador não se vê representado naquela meta, por exemplo, “Eu nem posso contribuir para isso, por que essa meta me foi imposta? ”. Aí a avaliação de desempenho vai na contramão, cria um grande estresse dentro da organização, uma frustração e um sofrimento desnecessário.
E como a organização pode evitar que isto aconteça?
É necessária coerência quando você define uma meta. Por exemplo, você quer criar uma cultura de trabalho em equipe e os resultados vão ser atingidos pela somatória de esforços e de repente você dá uma meta individual que vai na contramão disso. Então, é necessária uma coerência a partir do momento do líder que está em um primeiro nível percebe que o cascateamento, o desdobramento daquela meta que vai permitir que ele atinja o seu resultado, mas cada um tendo o seu nível de contribuição.
Então, se a avaliação de desempenho está coerente com este objetivo a ser atingido, muito bom, ponto positivo para a empresa. Só que nem sempre é isto que acontece. E aí você vê um estresse organizacional, times frustrados porque aquela meta, ou é impossível de ser atingida, ou ela é contraditória com a meta do time do lado, ou seja, existem várias incoerências que acabam prejudicando o resultado final e a avaliação de desempenho a serviço disto.
E agora tentando conectar ela aos demais sistemas de gestão de pessoas, como ela pode ser coerente e bem integrada com esses demais?
Por exemplo, imagine um processo de remuneração que não esteja profundamente vinculado ao desempenho. Você cria uma distorção e um sentimento de injustiça muito grande. Então, só para citar um dos outros subprocessos, se você tem um processo justo de avaliação de desempenho, a remuneração deve estar a serviço disto e o clima organizacional vai refletir isto, porque não há nada pior do que o sentimento de injustiça ou que que de alguma maneira o outro está sendo favorecido em detrimento da minha própria contribuição.
Então, coerência e consistência são duas palavras-chave para que gestão de pessoas dentro da organização possa ajudar a estratégia de uma maneira muito positiva.
Marcelo, você poderia falar sobre a conexão da avaliação de desempenho e a parte de desenvolvimento?
Claro. Empresas que tradicionalmente usavam um modelo muito clássico de avaliação de desempenho estão de alguma maneira evoluindo e adotando, por exemplo, conversas aprofundadas de feedback. Então, deixa de ser uma coisa mecânica e atrelada exclusivamente a metas, como você vai atingir os resultados, mas a algo que esteja ligado com o desenvolvimento do colaborado.
E o feedback neste sentido vai exatamente de encontro a esta necessidade, porque cada colaborador tem o desejo de saber se ele está indo bem, e se não está que tipo de ajuste e de correção que ele pode ter. Desta forma você aprofunda algo que poderia ser muito mecânico de contribuição para resultados para algo que é “olha, eu contribuo e eu evoluo e me desenvolvo a partir desta contribuição”.
Muito obrigado!
Um comentário sobre “Série Parker |6 de 6| – Distorções na avaliação de desempenho”
Embora mais custosa, a avaliação combinada com feedback no modo 360 é fundamental para uma indicação adequada da performance. Importante incluir os clientes dos processos e tarefas de cada colaborador.
Quanto as metas em si, sem clareza de objetivos e desdobramento estratégico, delineado no modo participatvo bottom-up, o comprometimento fica prejudicado.