Como desenvolver os principais processos da organização por meio da aprendizagem? Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Embora constantemente demandada para corrigir todos os problemas da organização, o treinamento nem sempre é a solução mais apropriada.
Temos que ter em mente que a aprendizagem sozinha não corrige processo algum. E da mesma forma que não podemos “botar o carro na frente dos bois”, a aprendizagem não pode ser iniciada antes de uma revisão ou redesenho de processos. Deve acompanhar e suportar a mudança, bem como a busca da melhoria contínua.
Separamos quatro perguntas que devem conduzir o diagnóstico e o desenho de uma solução mais completa e eficaz para aprimorar processos. Em paralelo, ilustraremos o exemplo de uma área comercial que está buscando melhorar a formação de sua força comercial.
1. O processo está definido?
A primeira pergunta a se fazer é entender se o processo está padronizado e se é passível de padronização.
Aqui, um sintoma muito comum ver o “gestor-herói” que está focado em uma gestão mais informal do dia a dia, onde cada caso é um caso, e onde a rotina da área é apagar incêndios e reinventar a roda.
Ora, se o time desempenha o trabalho cada um de um jeito e não há um modelo a ser seguido, qual será a contribuição do treinamento? Talvez lançar algum salva-vidas, mas o processo continuará não otimizado e sem gestão para o aprimoramento.
Por exemplo, em uma área comercial, por mais que se tenha uma situação específica e diferente em cada cliente, deve haver um roteiro geral de como conduzir uma abordagem mais assertiva.
A primeira ação neste caso é de tentar identificar e legitimar o processo geral a ser adotado por todos, envolvendo nessa atividade os melhores profissionais do time e validando o produto com os gestores.
2. Quais são os conhecimentos necessários?
Após definido o processo padrão, precisamos elencar os conhecimentos necessários para que cada atividade que o compõe opere no melhor grau de maturidade possível.
Embora muito do conhecimento tácito seja difícil de se tornar explícito, muito se pode obter quando os melhores decidem compartilhar suas boas práticas com os novatos, registrando este conhecimento e promovendo a socialização de forma organizada e estruturada.
Novamente, os top performers contribuirão para definir a árvore de conhecimentos e também legitimar práticas em cada um dos tópicos e atividades envolvidas.
Retomando nosso exemplo, temos os melhores vendedores registrando suas melhores jogadas de cintura em casos de negociação e listando várias opções possíveis.
3. Como colocar a aprendizagem no processo?
Qual é a melhor forma de internalizar estes conhecimentos? Observar, vivenciar ou interagir? Qual é o contexto e ambiente que pode favorecer a aprendizagem e a melhoria da atuação no próprio trabalho?
Nesta fase, sequenciamos e estruturamos os recursos e as atividades de aprendizagem informal que contribuem para acelerar a aprendizagem dos indivíduos. Estamos falando desde guias de sobrevivências e manuais, até programas de shadowing e de job rotation, por exemplo.
Aqui notamos a importância de se ritualizar alguns eventos, formalizando aqueles que realmente têm uma contribuição efetiva para o desempenho. Também, ressaltamos a importância de aprimorar a maturidade de algumas práticas informais sobretudo para que sejam melhor difundidas, incorporadas e valorizadas na organização.
Voltando ao exemplo, percebemos que observar vendedores mais experientes é uma grande forma de socializar conhecimentos, logo o shadowing é uma boa opção. Também o guia dos principais argumentos de venda e de como lidar com objeções são entregues em paralelo a apresentação dos serviços e produtos da organização.
4. Como o treinamento pode contribuir?
Agora sim! Depois de tudo isso, podemos fazer a pergunta: “Ainda precisamos do treinamento? E pra quê?”
Com o redesenho do processo, é natural alinhar todos no novo funcionamento, independente de novatos ou experientes. Destacamos sobretudo o papel de empoderar e de capacitar os atores envolvidos para que a aprendizagem informal. Sem eles, mentores e coaches, dificilmente teremos a incorporação das atividades e a aprendizagem fluindo ao longo do processo.
Retomando ao exemplo, a área tem ações de capacitação e de comunicação para colocar todos na mesma página para atuar da nova forma, assim como formação dos mentores que conduzirão o programa de shadowing.
Antes de finalizarmos destacamos a importância de encarar um desafio deste a “quatro mãos”, ou seja, envolvendo e responsabilizando adequadamente a área de aprendizagem e a área que receberá a ação. Sem isso, não existirá mudança de processo, nem aprimoramento do desempenho.
