Hi, we’re back here with Charles Jennings, and now we’re going to explore a business case where we can see the 70:20:10 model at work. I’m Wagner Cassimiro and this is Espresso3.
Charles, give me an example of a company that uses the 70:20:10 model.
I think one good example of an organization that uses 70:20:10 is Citibank, the big American organization with a quarter of a million people.
Citibank with their “3E’s” model, they don’t call it 70:20:10, they call it “3E’s”, learning through Experience, through Exposure and through Education based on 70:20:10.
Citibank moved from courses to campaigns, so the major changes that they’ve taken is not looking at solving problems by designing, developing and delivering courses, but by working with their stakeholders to develop campaigns of change and they’ve been really successful.
In fact, their campaign called “Be more”, which is focused on helping the individuals be more, do more, be better at their jobs, be better at their work and helping the organization be more is very successful. And the campaigns they use in, for example, things such as the “30 Day Challenge”, where they challenge people once a day, for 30 days, to take time out to think about learning and how they can learn better in their workplace. Whether that’s by talking to people and finding out what people think about how they’re performing and, therefore, improving.
It might be through simply taking a few minutes out to have coffee with someone you work with to learn a little more about their job so you understand a little bit more about what’s needed for you to do. It might be simply taking your dog out for a walk at the end of the day and reflecting on what’s going well, what you could do better the next day and then sharing it with your colleagues through a social platform across the bank.
And it’s been extremely successful in terms of helping people focus and understand that using 70:20:10 you can just take a minute or two, or three or four minutes a day to reflect on how you’re doing, how you can do better, to talk to other people and get their advice and their help and their support, or really just to take the opportunity to do things a second and third time and practice through spaced practice, intentional practice in order to improve.
So, I think Citibank has done a really good job. In fact I’ve written a white paper with the Head of Learning and Development for Citi for Europe, Middle East and Africa, which is available from the 70:20:10 Institute website, that you can download and read to give a full detailed account of that.
And what are the leader’s role in this process?
The leaders play a really important role, because… – unless you have the hearts and minds of leaders, team leaders and managers and senior leaders that understand that they have a role to play in development -, we can’t simply send people away and hope that magic happens and they come back and everything works.
So, research going back to the 1980’s shows that leaders and managers have a critical role in ensuring that development happens and they need to understand what development needs to occur and they need to support people in terms of giving challenges, making sure they are giving feedback and supporting in many ways. In fact, I’ve worked recently with a large Danish energy company. We’ve surveyed 3,000 of its managers and they found that the characteristic that most corresponded with high performance in teams was managers who had stretch assignments, who actually were given stretch challenging work, and that was the most correlated factor with high performance.
So just thinking about that, the only person who is going to be able to challenge you and give you challenging work is your manager, so if managers understand this, they’re likely therefore to have higher performing teams.
And again, another piece of research I was involved with, where we looked at managers who were focused and effective at developing their people, as opposed to another group who were not very focused and not effective at developing their people. Those people that worked for managers who not only delivered on their operational objectives but who focused on developing their people, those teams outperformed others by around a day a week, in fact more than a day a week, 27%.
And not only did they outperform, but they were more engaged as well, they were better able to continue to be productive in times of change, so if there was a merger and acquisition, downsizing, some sort of change going on, those people, who simply had managers who were better at helping them develop, performed better.
So, there’s all sorts of different evidence that shows that employing processes supporting development in the workplace are far more impactful than simply sending people off for a training course and then bringing them back and having magic happens.
Ok!Thank you
That’s a pleasure!
Olá, estamos aqui de volta com Charles Jennings e agora nós vamos explorar um caso de negócio onde vemos o modelo 70:20:10 funcionando. Sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.
Charles, dê-me um exemplo de uma empresa que usa o modelo 70:20:10.
Eu acho que um bom exemplo de uma organização que usa o 70:20:10 é o Citibank, a grande empresa americana que tem 250 mil pessoas.
Citibank com seu modelo dos “3E’s”, eles não chamam de 70:20:10, eles chamam de “3E’s”, aprendizagem pela Experiência, pela Exposição e pela Educação, baseado no 70:20:10.
Citibank mudou de cursos para campanhas, então as maiores mudanças que eles passaram foram de não buscar soluções dos problemas por meio de design, desenvolvimento e entrega de cursos, mas sim trabalhando com seus stakeholders para desenvolver campanhas de mudança e eles foram muito bem-sucedidos.
Na verdade, a campanha deles chamada “Be more” (Seja Mais), que é focada em ajudar os indivíduos a serem mais, fazerem mais, serem melhores nos seus empregos, serem melhores nos seus trabalhos e ajudar a organização a ser mais, é um grande sucesso. E nas campanhas eles usam, por exemplo, coisas como o “30 Day Challenge” (Desafio dos 30 dias), onde eles desafiam as pessoas uma vez por dia, por 30 dias, a tirar um tempo para pensar sobre aprendizagem e como eles podem aprender melhor nos seus locais de trabalho. Seja falando com pessoas e descobrindo o que elas pensam sobre como estão desempenhando e, por isso, melhorando.
Pode ser por simplesmente pegar alguns minutos para tomar um café com alguém que você trabalha para aprender um pouco mais sobre seu trabalho para que você compreenda um pouco mais o que é requisitado de você. Pode ser simplesmente levar seu cachorro para uma volta no final do dia e refletir sobre o que está indo bem, o que pode melhorar no dia seguinte e então compartilhar com seus colegas por uma plataforma social com todo o banco.
E tem sido muito bem-sucedido em termos de ajudar as pessoas a focar e entender que usando o 70:20:10 você pode usar apenas um ou dois minutos, ou três ou quarto minutos por dia para refletir no que você está fazendo, como pode melhorar, conversar com outras pessoas e receber seus conselhos, ajuda e apoio, ou somente para usar a oportunidade para fazer as coisas uma segunda ou terceira vez e praticar por meio da prática espaçada, prática intencional afim de melhorar.
Então, eu acho que o Citibank tem feito um trabalho ótimo. Na verdade, eu escrevi um artigo com o Head de Treinamento e Desenvolvimento do Citi para a Europa, Oriente Médio e África, que está disponível no site do 70:20:10 Institute, que você pode baixar e ler para ter um panorama detalhado disto.
E qual o papel do líder neste processo?
Os líderes têm um papel muito importante, porque… – a não ser que você tenha os corações e as mentes dos líderes, líderes de times e gestores e líderes sênior que compreendam que têm um papel a executar no desenvolvimento -, não podemos simplesmente enviar as pessoas aos treinamentos e esperar que aconteça mágica e eles voltem e tudo funcione.
Então, pesquisas da década de 1980 mostram que líderes e gestores possuem um papel crítico em garantir que o desenvolvimento aconteça e eles precisam compreender qual desenvolvimento é necessário ocorrer e precisam apoiar as pessoas em termos de dar desafios, garantindo que dão feedback e apoio de diversas maneiras. Na verdade, trabalhei recentemente com uma grande empresa de energia Dinamarquesa. Entrevistamos 3.000 dos seus gestores e eles descobriram que a característica que mais correspondia com alto desempenho em times era a de gestores que davam tarefas para ampliar suas competências, que na verdade foram dados trabalhos desafiadores que exigiam além de suas competências, e isto foi o fator mais correlato com alto desempenho.
Então só pensando nisto, a única pessoa que será capaz de te desafiar e te dar trabalho desafiador é seu gestor, logo se gestores compreenderem isto, eles serão mais propensos a ter times com alto desempenho.
E, de novo, outra pesquisa na qual estava envolvido, onde observamos gestores que eram focados e eficazes em desenvolver seus times, opondo outro grupo que não era muito focado e nem eficaz em desenvolver seus times. As pessoas que trabalhavam com gestores, que não somente entregavam seus objetivos operacionais, mas que focavam em desenvolver suas equipes, estes times desempenharam melhor do que os outros em cerca de um dia na semana, de fato mais do que um dia na semana, 27%.
E não apenas desempenharam melhor, mas eles eram mais engajados também, eram mais capazes de continuar sendo produtivos em tempos de mudança. Então, se acontecia uma fusão e aquisição, uma diminuição de quadro, algum tipo de mudança, estas pessoas, que apenas tinham gestores que eram melhores em ajudá-los a desenvolver, desempenhavam melhor.
Então, existe todo tipo de evidências que mostram que aplicar processos apoiando o desenvolvimento no local de trabalho são muito mais impactantes do que somente enviar pessoas a treinamentos e trazê-los de volta e a esperar acontecer a mágica.
Ok!Muito obrigado.
Foi um prazer!
